Читать онлайн «Основы менеджмента». Страница 219

Рис. 20.2. Цепь «операции – потребности потребителя»

Если говорить об операциях, то важнейшими стратегическими решениями являются решения о том, как, когда и где будут производиться товары или услуги. Методы, выбранные для производства продуктов, должны быть совместимы с конкретными товарами или услугами. Обратите внимание, что операционный процесс необходимо выбирать только после максимально точного определения потребностей потребителей и выбора продукта.

Основная цель операционной функции заключается в преобразовании вводимых ресурсов в выход таким образом, чтобы полученный продукт удовлетворял конкретные потребности потребителей. Выполняя эту задачу, операционная функция должна помочь фирме достичь отличительной компетенции и конкурентного преимущества на рынке. Отличительная компетенция – это то, что фирма делает лучше конкурентов, а конкурентное преимущество – это отличительная компетенция, позволяющая ей привлекать и удерживать потребителей. Например, фирма по доставке может иметь самые большие грузовики в городе. Это будет ее отличительной компетенцией, но не будет конкурентным преимуществом, если большинство клиентов нуждается в доставке небольших пакетов в сжатые сроки. В этом случае преимущество будет иметь фирма, использующая курьеров на велосипедах или мопедах.

Конкурентное преимущество благодаря операциям достигается по-разному. Самый явный способ – добиться меньших, чем у конкурентов, производственных издержек. Среди других нужно упомянуть следующее.

1. Лидерство по затратам.

2. Технические характеристики продукта. Конструкция позволяет использовать продукт с лучшими показателями, например автомобиль, расходующий всего один галлон бензина на пятьдесят пять миль.

3. Надежность продукта. Например, в рекламе автомобиля указывается, что он требует минимального ремонта на десять тысяч миль пробега.

4. Долговечность продукта. Часы Timex, например, известны тем, что «их бьют, а они идут».

5. Скорость доставки. В рекламе Pizza Hut говорится: «Если заказ не доставлен через пять минут после поступления, вы получаете его бесплатно».

6. Надежность доставки. В сфере экспресс-доставки некоторые фирмы выделяются среди конкурентов тем, что гарантируют доставку к указанному часу на следующий день.

7. Индивидуализация продукта. Burger King предлагает клиентам продукты по индивидуальному заказу.

8. Вывод продукта на рынок. В ряде высокотехнологических областей способность своевременно вывести на рынок новый продукт является основой успеха. Репутацию лидера в этой сфере имеет производитель фотоаппаратуры Polaroid.

9. Гибкие объемы производства. Способность регулировать объем производства с учетом спроса зачастую очень важна. Это отлично поняла Chrysler в годы своего возрождения в начале 1980-х.

Чтобы реализовать общий стратегический план фирмы (см. главу 9), операционный менеджер должен принять ряд стратегических решений, которые можно разбить на такие категории.

• Выбор процесса. Конвейер? Специализация труда?

• Производственные мощности. Какие здания необходимо построить?

• Вертикальная интеграция. Покупать сырье или производить его самим?

• Организация рабочей силы. Специализация труда?

• Технология. Лидерство или использование технологий других фирм?

• Товарно-материальные запасы. Производство с хранением на складе или по конкретным заказам?

• Место расположения. Расположить мощности рядом с рынками или с источниками сырья?

Стратегические решения относительно операционной деятельности, как правило, связаны с долгосрочным распределением ресурсов, а тактические решения крат-ковременны и поддерживают стратегические. В начале XX века Генри Форд принял ключевое стратегическое решение о создании конвейера со специализацией труда для стандартизированных автомобилей Model 5. Благодаря этой стратегии он смог стать лидером по затратам в своей отрасли. Его тактические операционные решения, например, в области диспетчеризации операций и управления материалами, обеспечили мощную поддержку стратегии в течение 1920-х годов. Форд стал несомненным лидером в автомобилестроении того времени. Производственные издержки (и цена) продолжали снижаться. Но Форд допустил серьезную ошибку, поскольку не адаптировал свою стратегию к изменяющимся условиям среды. Потребителей перестало удовлетворять единообразие модели, выпускавшейся в одном цвете и с ограниченными функциями. Даже когда Форд понял, что перемены необходимы, ему было очень трудно внедрить их, поскольку основные решения относительно операций серьезно ограничивали их гибкость. В тот день, когда он прекратил выпуск Model 5, Форд по-прежнему оставался самым эффективным автопроизводителем в мире, но в сфере удовлетворения потребностей людей он был далеко не столь эффективен.

СМИ уделяют большое внимание увеличению доли так называемой азиатской «производственной машины» на ряде рынков. Особенно сильно деловое и политическое сообщество обеспокоено ее влиянием на автомобильном рынке. Японские автомобилестроители продемонстрировали способность поставлять продукцию более высокого качества при меньших затратах труда, капитала, материалов и энергии. Очевидно, что эти достижения обусловлены не только более низкой стоимостью труда и культурными различиями, но и эффективностью операционных стратегий.

Именно международная конкуренция в области операций заставила фирмы США внимательнее отнестись к цепи «операции – потребности потребителей». Интересно, что многие элементы операционной стратегии, используемые преуспевающими международными конкурентами, основаны на удивительно знакомых концепциях: простота, уменьшение объема партий, более частые поставки комплектующих, сокращение материальных запасов и т. д. В определенном смысле международная конкуренция заставила многие фирмы США вернуться, что называется, к истокам.

В последние годы международная конкуренция оказывает серьезное влияние на операционные стратегии фирм в трех конкретных аспектах. Первый аспект – упор на концепцию производства точно в срок. В соответствии с ней фирма старается получить все материалы точно в тот момент, когда они нужны для производства конечного изделия. По этой схеме поставщик должен поставлять комплектующие по нескольку раз в день, а не раз в неделю, как это было принято в США. Управление по принципу «точно в срок» постепенно вытесняет традиционные методы управления операциями, предусматривающие более объемные поставки с меньшей частотой.