Читать онлайн «Основы менеджмента». Страница 196

Преимущества данного подхода в том, что он снижает вероятность сопротивления переменам в будущем и формирует широкий диапазон мнений относительно решения проблемы. Недостатками являются возможное замедление реакции, снижение качества решений вследствие группового мышления и отсутствие у подчиненных опыта, необходимого для объективной оценки всех альтернатив с учетом общих целей организации.

Сопротивление переменам – явление неизбежное, но, решив внедрить те или иные изменения, менеджменту необходимо его преодолеть. По мнению группы авторов, любое изменение традиционных методов вызывает сопротивление всех, кого оно коснется, как менеджеров, так и их подчиненных. Чтобы справиться с этой проблемой, менеджменту надо понять, почему люди не приемлют предлагаемых изменений.

Причины сопротивления переменам

Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: неопределенность, ощущению потери и убеждение, что перемены не улучшат ситуацию. В первом случае все ясно. Люди часто противятся переменам просто потому, что не знают, что они принесут. Из-за угрозы неудовлетворения потребности в защищенности они, сознательно либо подсознательно, выражают свое негативное отношение к изменениям или выбирают дисфункциональные модели поведения в процессе их внедрения.

Вторая причина сопротивления переменам – ощущение, что перемены приведут к персональным потерям, т. е. к худшему удовлетворению той или иной потребности. Например, рабочие часто считают, что изменение технологии, скажем, автоматизация, приведет к увольнениям или нарушению социальных взаимоотношений. П. Лоуренс пишет: «По сути, сотрудники обычно сопротивляются не техническим переменам, а изменению социальных, человеческих взаимоотношений, которые, как правило, сопровождают любые технические нововведения». Люди могут чувствовать, что это ограничит их полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации, автономию, сложность и интерес их задач.

Третья причина сопротивления – убеждение, что предлагаемые изменения нежелательны для организации или неправильны. Люди могут считать, что планируемые перемены не решат, а усугубят проблемы. Например, менеджеры очень часто убеждены, что проблема связана не с их функциональной областью, а с какой-то другой, так что перемены нужны не у них, а в другом подразделении.

Преодоление сопротивления

Понятно, что лучше всего преодолевать сопротивление переменам до его возникновения. Иными словами, менеджменту необходимо признать высокую вероятность сопротивления людей изменениям и принять меры по его предотвращению. Например, как мы только что сказали, одной из основных причин сопротивления является страх, что перемены угрожают существующим социальным взаимоотношениям. В этом случае, утверждает П. Лоуренс, менеджерам необходимо «четко, глубоко и во всех подробностях понимать структуру сложившихся в организации социальных отношений, которые либо сохраняются, либо действительно ставятся под угрозу в результате внедрения предлагаемых изменений». Для этого, как правило, необходимо максимально четко разбираться в системе неформальных групп в организации и знать их лидеров. Формально либо неформально убедив наиболее сильных неформальных лидеров в том, что планируемые перемены не ухудшат материального положения их групп, или даже согласовав процесс изменений с неформальной организацией, вы сможете преодолеть сопротивление людей.

Далее описаны некоторые методы управления сопротивлением переменам в организациях.

1. Обучение и коммуникация подразумевают открытое обсуждение идей и вопросов, что помогает сотрудникам убедиться в необходимости перемен до их внедрения. Здесь можно использовать самые разные методы коммуникации: личные беседы, групповые обсуждения, служебные записки и отчеты.

2. Привлечение подчиненных к процессу принятия решений позволяет людям, которые могут оказать сопротивление переменам, выразить свое мнение к изменениям, указать на потенциальные проблемы и предложить идеи по их устранению.

3. Помощь и поддержка – эффективные средства, облегчающие процесс принятия перемен. Например, менеджер может оказать людям эмоциональную поддержку, внимательно выслушивая их мнение или предоставив им время для отдыха после особенно напряженного периода. Иногда требуется провести тренинг для развития навыков, что поможет людям выполнить новые требования относительно их задач.

4. Переговоры с целью принятия людьми перемен могут иметь форму уговоров, когда согласие сопротивляющихся «покупают», предлагая им те или иные стимулы. Например, менеджмент может предложить профсоюзу более высокую оплату труда ее членам, если лидер признает необходимость изменений.

5. Кооптация заключается в предоставлении лицу, сопротивляющемуся переменам, основной роли в принятии решений о них и в их внедрении. Например, рабочего, скептически настроенного по отношению к модернизации оборудования, можно ввести в состав комиссии по анализу текущих рабочих методик и оценке того, какие станки надо приобрести.

6. Манипуляции с целью ослабления сопротивления переменам – выборочное использование информации или составление четкого графика мероприятий с тем, чтобы оказать желаемое влияние на подчиненных. Например, один менеджер может попросить другого «взглянуть на его предложение», поскольку «добро» начальства уже практически получено. На самом деле такого одобрения еще нет, он просто надеется, что, заручившись согласием различных менеджеров своего уровня, он сможет сказать руководству: «С этим предложением все согласны, вам только надо его одобрить».

7. Принуждение есть угроза лишить работы, повышения по службе и зарплаты, интересного проекта и т. д., если человек не принимает перемены.

Как видно из табл. 18.2, каждая тактика имеет свои слабые и сильные стороны, и менеджерам надо научиться точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящий метод.

Обсуждая вопросы управления изменениями, мы фокусировали внимание на индивидуумах и малых группах. Но, чтобы организация в целом была готова к переменам, менеджменту необходимо интегрировать эту способность в организационную структуру и в свою практику. Признание этого факта привело к появлению в середине 1960-х годов концепции организационного развития, или, как ее часто называют, О Р. Ее стремительная эволюция обеспечила менеджеров методами и процедурами для систематического диагностирования, планирования, реализации и поддержки перемен с целью повышения эффективности организации. Подход ОР к переменам более широк и отличается от методов, описанных выше.