Читать онлайн «Основы менеджмента». Страница 185

Для окончательного обоснования подхода соответствия средства и цели нужны дальнейшие исследования. По мнению ученых, результаты их исследований обнадеживают. Однако «эта теория не является окончательным ответом на вопрос об эффективности лидерства. Это важное явление в менеджменте настолько сложно, что в ближайшее время ожидать появления универсального подхода к лидерству, если он вообще возможен, не стоит».

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуативную теорию лидерства – теорию жизненного цикла, согласно которой эффективность стиля лидерства зависит от «зрелости» последователей. Зрелость определяется не возрастом, а способностью индивидуума или группы нести ответственность за свое поведение, стремлением достичь цели, а также образованием и опытом, которые могут помочь им выполнить порученное задание. По Херси и Бланшару концепция зрелости не является постоянным качеством индивидуума или группы, а зависит от конкретной ситуации или от задачи. И лидер должен изменять свое поведение в зависимости от уровня их зрелости, определяя его путем оценки их стремления к достижениям, способности брать на себя ответственность за свои поступки, а также их образования и опыта прошлой работы над подобными заданиями.

Как показано на рис. 17.7, существует четыре стиля лидерства, соответствующих разным уровням зрелости подчиненных: директива, продажа, участие и делегирование. Первый стиль (S1) требует от лидера большой ориентированности на задачу и незначительной – на человека. Он больше всего подходит для управления подчиненными с низким уровнем зрелости (M1), поскольку подчиненные либо не хотят, либо не способны взять на себя ответственность за конкретную задачу и нуждаются в четких инструкциях, указаниях и жестком контроле.

Второй стиль (S2), продажа, требует от лидера высокой степени ориентации и на задачу, и на отношения. В данной ситуации подчиненные хотят, но не могут взять на себя ответственность; уровень их зрелости средний (М2). И лидеру надо быть ориентированным на задачу, давая им конкретные инструкции о том, как выполнить задание, и в то же время усиливать в них стремление как можно лучше сделать работу.

Третий стиль (S3) характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (M3) подчиненных. В этой ситуации они могут, но не хотят брать на себя ответственность и в ней самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений. Для этого лидеру надо сочетать низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень ориентированности на отношения, поскольку подчиненные знают, что и как надо делать, и конкретных указаний им не требуется. Но они должны также искренне стремиться выполнить порученное задание. Для повышения мотивации подчиненных лидер может предоставить им возможность участвовать в принятии решений и помогать им, избегая директивных мер. По сути, лидер и подчиненные принимают решения совместно, и это усиливает в людях чувство причастности.

Четвертый стиль (S4) характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные могут и хотят брать на себя ответственность и больше всего подходит стиль делегирования, когда лидер сочетает низкую степень ориентированности и на задачу, и на человеческие отношения. «Зрелые» подчиненные сами знают, что и как делать, и стремятся выполнить задание как можно лучше. Лидер позволяет подчиненным действовать по их усмотрению; им не нужны поддержка и указания менеджера, поскольку они помогают друг другу.

Рис. 17.7. Ситуативная модель лидерства Херси и Бланшара

Источник. Paul Hersey and Ken Blanchard, Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 4th ed., © 1982, p. 152. Воспроизводится с разрешения Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, NJ.

Как другие ситуативные модели, модель Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль лидерства, но и она пока не признана окончательно. Ее критики указывают на отсутствие систематической методики для оценки зрелости подчиненных и на упрощенную классификацию стилей лидерства (директива, продажа, участие и делегирование), а также ставят под сомнение способность лидеров проявлять гибкость, как того требует модель.

Следующая ситуативная модель лидерства – модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель участия в принятии решений Врума – Йеттона сконцентрирована на процессе принятия решений. По мнению Врума и Йеттона, менеджер может использовать пять стилей лидерства в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений (табл. 17.2).

Таблица 17.2. Стили принятия решений по Вруму – Йеттону

AI. Вы решаете проблему или принимаете решение сами, используя информацию, имеющуюся в вашем распоряжении в данное время.

АII. Вы получаете необходимую информацию от подчиненных, а затем самостоятельно решаете проблему. Собирая сведения, вы можете рассказать подчиненным либо скрыть от них суть проблемы. Роль подчиненных сводится к предоставлению вам информации, а не к поиску или оценке вариантов решений.

CI. Вы делитесь проблемой только с подчиненными, имеющими к ней непосредственное отношение, и выслушиваете их идеи и предложения, но отказываетесь от коллективного обсуждения. Затем вы принимаете решение, учитывая либо не учитывая мнение подчиненных.

СII. Вы излагаете проблему группе подчиненных и вместе выслушиваете идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, отражающее или не отражающее влияние ваших подчиненных.

GII. Вы делитесь проблемой с вашими подчиненными в группе. Вместе вы находите и оцениваете варианты и пытаетесь достичь консенсуса. Ваша роль – в основном, роль ведущего собрания. Вы не стараетесь навязать группе свою точку зрения и готовы принять любое решение, которое поддерживает группа.

Источник. Victor H. Vroom, «A New Look at Managerial Decision Making», Organizational Dynamics, vol. 1, no. 4 (Spring 1973), p. 67.

Эти пять стилей представляют собой континуум от автократических стилей принятия решений (AI и AII) к консультативным (CI и СП) и наконец к групповому (GII). Выбор стиля зависит от ситуации и характера проблемы.

В помощь менеджерам в оценке ситуаций Врум и Йеттон разработали семь характеристик проблемы, описывающих любую ситуацию «лидер – подчиненный» (табл. 17.3), и модель дерева решений. Каждая характеристика преобразована в вопросы, которые менеджер может задать себе, оценивая ситуацию. Эти вопросы вы видите в верхней части рис. 17.8. Первые три связаны с качеством решения, а последние четыре – с факторами, ограничивающими согласие подчиненных с решением.