Читать онлайн «Основы менеджмента». Страница 152

Рис. 14.6. Бизнес-модель для производственной компании.

Источник. Jerome Kanter, Management Information Systems, 3rd ed. (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1984). Воспроизводится с разрешения издателя.

Обсуждая вопросы проектирования ИСУ, мы говорили о том, что необходимо для ее эффективности, например что тип генерируемой информации должен соответствовать решениям, принимаемым менеджером. К сожалению, множество потенциальных проблем снижает эффективность даже отлично спроектированной ИСУ. Например, ее пользователи могут не понять ее преимуществ или бояться ее использовать либо система будет слишком дорогой. Далее представлены рекомендации, которые позволят вам решить подобные проблемы и повысить эффективность своей ИСУ на практике.

Участие пользователей в проектировании ИСУ

Сложные компьютеризированные ИСУ обычно создаются специалистами компании с участием сторонних консультантов. Чтобы ИСУ была эффективной, им следует привлекать к процессу проектирования менеджеров, для которых предназначается система. Они лучше других знают, какие решения наиболее важны и какая информация нужна для того, чтобы их принять.

Если менеджеры, которые будут использовать информацию, не принимают участия в создании ИСУ, может случиться, что она не будет обеспечивать их нужной информацией и будет перегружать бесполезной. Как вы узнаете из главы 16, привлечение людей, отвечающих за внедрение изменений, как правило, серьезно снижает их сопротивление им.

Тренинги для пользователей

Снизить сопротивление переменам позволяют также тренинги пользователей по обучению их работе с новой системой. Это снижает их страх перед неизвестностью, который может вызвать сложная ИСУ. Более того, тренинг позволит пользователям лучше ознакомиться с возможностями системы и поможет им избежать «ловушек», связанных с ее ограничениями. В противном случае они окажутся во власти технического персонала и будут чувствовать себя так, будто ИСУ управляет ими, а не наоборот, что приведет к их отказу пользоваться ею.

Экономичность

ИСУ не будет эффективной, если выгоды от ее использования не превышают затраты на ее создание. Наилучшая ИСУ – это необязательно та, которая быстро обеспечивает менеджеров наибольшим объемом точной информации; это система, генерирующая информацию в том объеме и того качества, которые необходимы для удовлетворения информационных потребностей менеджмента при минимальных затратах. Затраты, связанные с ИСУ, далеко не ограничиваются расходами на оплату труда специалистов и на оборудование для обработки данных. К ним относятся затраты времени на ее проектирование и внедрение, на обучение персонала, а также на сбор, накопление и обработку данных. Следует отметить, что оценкой экономической эффективности ИСУ часто пренебрегают, особенно некоммерческие организации.

Концентрация на нужной информации

Одна из важных проблем, связанных с новой технологией ИСУ, – это легкость, с которой она выдает слишком много информации. А информационная перегрузка для качества решений не менее губительна, чем ее недостаток. Заваленный массой неважных фактов, менеджер может либо упустить важную информацию, либо не будет в состоянии быстро усвоить ее, что необходимо для своевременного принятия решения. Следовательно, эффективная ИСУ должна снабжать информацией избирательно, предоставляя менеджеру лишь те сведения, которые ему нужны. Кроме того, информация должна быть представлена в максимально сжатом виде, что ускоряет процесс ее накопления.

Технический персонал и тестирование оборудования.

Если ИСУ базируется на использовании компьютерной техники, организации следует нанять достаточный технический персонал. Он должен стать неотъемлемой частью организации и в полной мере понимать, что его обязанность – помочь ей в достижении ее общих целей, а не просто обеспечить безотказную работу компьютеров. Кроме того, производители компьютерной техники настоятельно рекомендуют тщательно проверять новое оборудование на совместимость с другими системами.

Обновление системы

Как и на большинство инструментов менеджмента, на ИСУ влияют изменения внутренней и внешней среды. Любое изменение организационной структуры обычно означает, что информация должна распределяться иначе. Например, если высшее руководство решает перейти на более децентрализованную структуру, ИСУ следует модифицировать так, чтобы менеджеры низших уровней получали отчеты и другие сведения, которые раньше получали только руководители фирмы. Модернизация ИСУ необходима также при изменении государственных норм налогообложения, безопасности продуктов, информации о потребителях, правил найма и т. д. В одном отчете говорится: «Сама природа деятельности руководителей фирм не позволяет им предвидеть, какая информация им может понадобиться. Изменения банковского процента, возможное слияние компаний, заявление конкурента о выпуске нового продукта и т. д. приводят к тому, что менеджеры буквально по крупицам собирают информацию, необходимую им для принятия решений. Даже при рутинном анализе операционных данных могут возникнуть неожиданные вопросы».

1. Контроль – это процесс обеспечения достижения организационных целей. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они перерастут в серьезную проблему, а также для стимулирования успеха.

2. Предварительный контроль, обычно в форме определенных политик, процедур и правил, применяется, в основном, по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется в ходе выполнения работы и обычно сводится к контролю подчиненных их непосредственными начальниками. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или по истечении определенного периода времени.

3. Текущий и заключительный контроль базируется на обратной связи. Системы контроля на основе обратной связи представляют собой незамкнутый цикл, поскольку внешний элемент, менеджер, вмешивается в их работу и изменяет цели и характер таких систем.

4. Первый этап процесса контроля заключается в установлении стандартов – конкретных и измеряемых целей с конкретными временными рамками. Менеджменту нужны стандарты в форме показателей результатов по всем основным направлениям деятельности, определенным на этапе планирования.