Читать онлайн «Основы менеджмента». Страница 148

Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты

При введении механизмов контроля важно учитывать фактор мотивации. Четкие стандарты повышают мотивацию уже потому, что конкретно указывают людям, чего ждет от них организация. Однако по мотивационной теории ожиданий людей мотивируют к труду только те цели, которые они воспринимают как достижимые. Следовательно, если стандарт воспринимается как нереалистичный и неоправданно высокий, он может снизить мотивацию персонала. Но если он явно занижен и выполнить его не составляет труда, это окажет демотивирующее влияние на людей с высоким уровнем потребности в достижении. Эффективный менеджер чувствует разницу в потребностях и способностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

Устанавливайте вознаграждение за соответствие стандартам

Если менеджмент хочет, чтобы люди стремились работать в полную силу, он должен справедливо вознаграждать их за выполнение установленных стандартов. По теории ожиданий между эффективностью труда и вознаграждением существует четкая взаимосвязь. Если работники этой связи не ощущают или считают, что вознаграждение неадекватно, в будущем они могут работать менее старательно.

Понятно, что эффективность контроля зависит не только от поведения людей. Чтобы контроль выполнял свою основную задачу (способствовать достижению целей организации), он должен обладать рядом характеристик.

Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, т. е. отображать и поддерживать общие приоритеты организации. То, что оценить или измерить тот или иной вид деятельности количественно относительно сложно, ни в коем случае не должно становиться критерием при решении, следует ли вводить этот механизм контроля, если, конечно, это оправдано с экономической точки зрения. Деятельность, не имеющую стратегического значения, следует измерять нечасто, и об отклонениях можно никому не сообщать, пока они не станут серьезными. Абсолютный контроль над незначительными операциями бессмыслен и лишь отвлекает от более важных целей.

Но если та или иная деятельность, с точки зрения руководства, имеет стратегическое значение, то контроль над ней обязателен, даже если изменить и оценить ее очень трудно. Понятно, что в разных фирмах области первостепенного и строжайшего контроля будут разными, но эффективная система контроля необходима любой организации.

Конечная цель процесса контроля не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы достичь организационных целей. Измерения и отчетность нужны только как средства их достижения. Чтобы контроль был эффективным, менеджмент должен внимательно следить за тем, чтобы эти явные средства контроля не стали более важными, чем истинные цели организации. Например, глупо увольнять лучшего торгового агента, если он постоянно опаздывает с отчетами.

Более того, бессмысленно заявлять, что система контроля нацелена на конкретные результаты, если не достигаются фактические цели. Бесполезно, например, иметь обширную и точную информацию о тех или иных недостатках, если она не используется для соответствующих корректирующих мер. Это означает, что информация будет значимой для контроля только тогда, когда она достигает тех людей, которые обладают достаточными полномочиями для внедрения соответствующих изменений. Если контрольный механизм не работает, то чаще всего причина заключается не в несовершенной структуре полномочий, а в механизме измерений. Следовательно, эффективный контроль необходимо объединить с другими управленческими функциями.

В общем и целом, процесс контроля считается эффективным, только если организация фактически достигает желаемых целей и способна сформулировать новые цели, которые позволят ей выжить в будущем.

Эффективный контроль обязательно должен соответствовать контролируемому с его помощью виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неуместный контроль скорее замаскирует проблему, чем позволит выявить ее.

Не так давно Hewlett-Packard обнаружила, что новые производственные процедуры сделали ее традиционные методы контроля издержек непригодными. До 1983 года компания контролировала производство печатных плат с применением системы заказов-нарядов. В 1983 году фирма перешла на «производство повторяющегося цикла», для которого характерны изготовление, обработка и сборка больших объемов стандартизированных изделий. Одним из основных требований этого процесса является то, что для обеспечения его непрерывности рабочие и материалы постоянно перераспределяются между разными заказами. К сожалению, это требование свело на нет все попытки контролировать производственные издержки старым способом с применением заказов-нарядов. Затраты оценивались очень неточно, и рабочие, менеджеры и бухгалтеры испытывали все большее раздражение из-за того, что не могли отследить реальные издержки по тому или иному заказу. В результате компании пришлось усовершенствовать систему контроля издержек, в том числе отказаться от классификации стоимости «живого» труда как отдельной затратной категории.

Эффективный контроль должен быть своевременным. Это означает не высокую скорость процесса контроля и не высокую частоту проведения контрольных мероприятий, а то, что временной интервал между измерением и оценкой должен соответствовать контролируемому явлению. Наиболее подходящий временной интервал определяется такими факторами, как временные рамки базового плана, скорость изменений и затраты на измерения и составление отчетов по ним.

Розничному магазину, например, чтобы быть уверенным, что товаров достаточно, может потребоваться относительно точная еженедельная информация о складских запасах. Но полную инвентаризацию товаров на складе с целью оценки убытков в результате хищений следует проводить не чаще одного раза в квартал.

Кроме того, основной целью контроля является устранение недостатков деятельности прежде, чем они станут серьезными. Следовательно, эффективная система контроля – это система, которая обеспечивает нужной информацией нужных людей до возникновения кризисной ситуации.

Если бы можно было спрогнозировать непредвиденные события, контроль был бы ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким, чтобы его можно было адаптировать к текущим изменениям. При незначительных изменениях планов серьезных изменений в системе контроля обычно не требуется. Например, фирме, выпускающей сто видов продуктов, следует использовать методы контроля запасов, применимые при довольно серьезных изменениях их объемов. Не обладая достаточной степенью гибкости, система контроля будет неприемлемой в ситуациях, для которых она создавалась. Так, если неожиданно возникает новый фактор затрат, вызванный, например, потребностью адаптации к новому закону, то система контроля фирмы не сможет эффективно отслеживать ее издержки до тех пор, пока этот фактор не будет внедрен в систему.