Читать онлайн «Основы менеджмента». Страница 108

Компания размещает свои магазины на основной транспортной артерии недалеко от крупных торговых центров, благодаря чему привлекает покупателей этих центров и избегает высокой арендной платы за размещение на их территории. Каждый магазин Toys’R’Us – огромное здание со стеллажами типа складских, на которых хранится более 18 тыс. видов товаров, и с тележками, облегчающими процесс покупки.

Toys’R’Us никогда не проводит распродаж, она предлагает «низкие цены каждый день», что стимулирует покупки в периоды спада спроса. Рекламная практика компании консервативна. При первоначальном выходе на новый рынок она проводит телевизионную рекламу, но печатную рекламу после открытия магазина использует довольно редко. Благодаря огромному ассортименту и удобной для покупателей процедуре возврата товара Toys’R’Us заявляет о своем стремлении стать единственным местом продажи игрушек и сопутствующих товаров.

Процесс принятия решений в фирме централизован. Все магазины строятся по конкретным проектам головного офиса. Они имеют одинаковую планировку, товары размещаются на стеллажах по планам, также представленным головным офисом. Благодаря сложной системе компьютеризированного прогнозирования и учета запасов фирма отслеживает объемы сбыта по каждому товару и каждому магазину. Эти данные используются для прогнозирования будущих продаж и для принятия решений о повторных заказах и снижении цен. Благодаря этой системе Toys’R’Us имеет возможность закупать достаточное количество ходовых товаров, чтобы избегать их дефицита, избавляться от товаров, теряющих популярность, и освобождать место для товаров, пользующихся повышенным спросом.

Источники. Subrata N. Chakravarty, «Toys’R’Fun», Forbes, March 28, 1983, p. 58–60; Mark Maremont, Dori Jaones Yang, and Amy Dunkin, «Toys’R’Us Goes Overseas – and Finds That Toys’R’Them, Too», Business Week, January 26, 1987, p. 71–72.

1. «Базовая формула» Toys’R’Us – это, по сути, политика, определяющая направление планирования и принятия решений. Какова политика фирмы в области размещения и планировки складов и магазинов, маркетинга, закупок и управленческого контроля?

2. Как эта политика помогает Toys’R’Us формулировать цели?

3. Как вы считаете, будет ли эта политика за рубежом столь же эффективной, как в США? Почему?

Как говорилось в главе 3, специализированное разделение труда позволяет существенно повысить производительность труда группы людей. Однако, если взаимоотношения между людьми и подразделениями организации не будут четко определены и скоординированы, специализация не будет эффективной. Делегирование полномочий – основной процесс, благодаря которому менеджмент определяет формальные взаимоотношения людей в организации. Путем делегирования полномочий и задач менеджеры распределяют работу и решают, кто с кем будет сотрудничать и кто кому подчиняться. В этой главе мы обсудим вопросы делегирования и природу полномочий в организациях.

Прочитав эту главу, вы должны понимать термины и концепции, перечисленные в ее начале.

Для реализации планов кто-то должен выполнить каждую задачу, связанную с достижением целей организации. В связи с этим менеджмент должен найти эффективный способ комбинирования основных переменных задач и людей. Этому способствуют постановка целей и поддержка их политикой, стратегией, процедурами и правилами; важную роль играют также мотивация и контроль. Но организация – это управленческая функция, которая теснее других и наиболее явно связана с систематической координацией множества организационных задач и, следовательно, формальных взаимоотношений выполняющих их людей.

Организация – процесс создания организационной структуры, способной предоставить людям возможность эффективно работать для достижения организационных целей.

Существует два основных аспекта процесса организации. Первый – деление организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями фирмы. Это как раз тот аспект, который многие ошибочно считают процессом организации и который мы изучим в следующей главе. В этой главе мы сосредоточим внимание на более фундаментальном, хотя зачастую менее осязаемом, аспекте процесса организации – на взаимоотношениях полномочий. Это нити, связывающие высший менеджмент с низшими уровнями рабочей силы и позволяющие распределять задачи и координировать их выполнение.

Средством обеспечения этих взаимоотношений является делегирование. Понять суть организационного процесса, не разобравшись в концепции делегирования и связанных с ним концепций полномочий и ответственности, невозможно.

Ниже приведено определение делегирования как управленческого термина.

Делегирование – распределение задач и передача полномочий работнику, принявшему на себя ответственность за их выполнение.

Важность делегирования полномочий для организации очевидна из самого его определения. Это средство, позволяющее менеджменту распределять между работниками бесчисленные задачи, выполнить которые необходимо для достижения целей организации. Если какая-либо важная задача не поручена кому-то другому, менеджер обязан выполнить ее сам. Это, конечно, зачастую невозможно из-за ограниченного времени и способностей менеджера. Как отметила один из ранних теоретиков менеджмента М. П. Фоллетт, еще важнее то, что суть управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому истинный смысл делегирования – это действие, превращающее работника в менеджера.

Несмотря на свое огромное значение для успеха организации, делегирование – одна из самых «недопонятых» и неверно применяемых концепций менеджмента. Не понимая в полной мере потребности делегирования и того, что необходимо для его эффективного использования, многие отличные предприниматели терпели крах именно при увеличении их организаций. Чтобы хотя бы в общем понять, что нужно для эффективного делегирования (о чем мы поговорим далее), необходимо разобраться в связанных с ним концепциях ответственности и полномочий.

Ниже приведено определение ответственности в контексте делегирования.

Ответственность – обязательство выполнить задачи и отчитаться в их успешном завершении.

Под обязательством понимается, что от индивидуума, занимающего определенную должность в организации, ожидается выполнение конкретных рабочих требований. По сути, он заключает с организацией контракт на выполнение задач данной должности в обмен на то или иное вознаграждение. А отчетность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передал ему полномочия.