Читать онлайн «Основы менеджмента». Страница 101

2. Чем отличается процесс планирования в трех следующих организациях: в крупной многонациональной нефтеперерабатывающей компании, в большой городской больнице и в небольшом сельском колледже?

3. Как влияет на процесс планирования внутренняя и внешняя среда?

4. «Неудачное планирование – это запланированная неудача.» Исходя из личного опыта, опишите три организации, подтверждающие это утверждение.

5. Приведите примеры организаций, следующих стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их комбинации.

В конце 1970-х годов Sears, Roebuck and Company утратила свою конкурентную мощь и столкнулась с явлением, получившим название «личностный кризис». Розничная торговля становилась все более зрелой отраслью, конкуренция – более жесткой. Покупатели все меньше тратили денег на товары длительного пользования, в том числе на бытовые электроприборы и мебель – традиционные товары Sears. Но Sears медленно реагировала на необходимость усиления своего имиджа как продавца товаров кратковременного пользования. Попытки увеличить сбыт путем снижения цен привели к значительному росту объема продаж, но прибыль уменьшилась. По словам президента фирмы Дж. Росоу, «если Sears хотела выжить, не говоря уже о росте, нам надо было двигаться быстрее. Настало время оживить торговую базу, улучшить показатели прибыли и вывести компанию в новые области роста, в которых она могла воспользоваться своими традиционными преимуществами».

В числе прочих изменений было решено диверсифицировать бизнес и заняться новыми видами деятельности. Одним из первых действий в рамках программы диверсификации стало создание корпоративного Комитета по стратегическому планированию, в который вошли руководители торгового, страхового подразделения и отдела, занимающегося операциями с недвижимостью.

Изначально при обсуждении направления будущего развития компании возникли серьезные разногласия. Одни менеджеры считали, что компания должна остаться в своей традиционной отрасли розничной торговли, другие высказывались за диверсификацию и выход в перспективные быстроразвивающиеся отрасли, например в телекоммуникационную. Для выработки стратегии диверсификации, которую поддержало бы большинство членов комитета, был разработан систематический исследовательско-оценочный процесс.

Этот процесс состоял в изучении отраслей для роста в целом и их потенциала прибыльности, в также в анализе способов, благодаря которым Sears могла воспользоваться в новом бизнесе своими традиционными преимуществами: хорошей репутацией и маркетинговой и финансовой мощью. Комитет выработал основные указания относительно размера отрасли, потенциального объема продаж и прибыли и времени, за которое Sears должна была укрепиться в бизнесе. Кроме того, было решено, что новый бизнес должен ориентироваться на потребителя и быть таким, в котором имя и репутация Sears изначально обеспечили ей конкурентное преимущество. И наконец, это должен был быть бизнес, который можно было бы вести в общенациональном масштабе на базе сотен розничных магазинов компании.

Именно эти систематические усилия привели Sears к решению сосредоточиться на финансовых потребительских услугах – на том, что сегодня известно под названием «Финансовая сеть Sears». Обслуживая 26 млн. активных счетов для платежей по кредитным карточкам и имея в своем распоряжении страховую фирму Allstate Insurance Company, Sears обладала многими качествами потребительской финансовой компании. В результате Sears приобрела фирму Dean Witter and Coldwell Banker и предложила потребителям карточку Discover, которая была принята ими «на ура». Оба эти нововведения были внедрены в существующие каналы сбыта компании.

1. Как вы считаете, изменила ли Sears свою миссию?

2. Как ценности членов Комитета стратегического планирования повлияли на их отношение к диверсификации?

3. Что, по мнению менеджмента Sears, является ее основными сильными сторонами?

4. Какую стратегическую альтернативу выбрала Sears?

5. Что вы думаете о процессе, использованном Комитетом стратегического планирования при разработке плана диверсификации?

В главе 9 мы обсудили вопросы формулирования всеобъемлющего стратегического плана. Этот план преобразуется в действие в процессе реализации. Реализация стратегического плана и контроль над этим процессом очень важны. Цели менеджмента – это корпоративные цели, для достижения которых и составляются стратегические планы. Успешная реализация плана требует долгосрочных и краткосрочных программ, политик, процедур и правил, а также интеграции стратегического плана в организационную структуру путем использования бюджета и менеджмента по целям. При этом очень важно постоянно оценивать данный процесс для определения правильности реализуемого плана и выявления проблем.

Прочитав эту главу, вы должны понимать термины и концепции, перечисленные в ее начале.

В составлении стратегических планов есть смысл лишь в том случае, если они реализуются. По мнению П. Друкера, «лакмусовой бумажкой» эффективности плана является желание менеджмента выделить ресурсы для его выполнения. На рис. 10.1 вы видите расширенную модель процесса стратегического планирования, представленного в главе 9. Светлые ячейки – это расширения исходной модели.

Рис. 10.1. Расширенная модель процесса стратегического планирования.

Четкие и обоснованные цели – важнейший компонент эффективного планирования, но они не являются абсолютно полными руководящими указаниями при выборе решений и стиля поведения организации. Цель определяет, чего хочет достичь организация и когда. А то, как будет достигнута цель, рассматривается лишь в общем – путем указания, каким бизнесом занимается организация. Это обеспечивает большую свободу действий. Люди, отвечающие за достижение целей, даже руководствуясь наилучшими намерениями, часто выбирают образ действий или поведения, на деле не ведущий к этому. И чтобы избежать такой дезориентации и неправильной интерпретации, менеджменту необходимо разрабатывать дополнительные планы и конкретные рекомендации, поддерживающие основные цели и стимулирующие процесс их реализации.