Ирина Макарова - Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента

Читать онлайн «Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента». Страница 94

Автор Ирина Макарова

Признак сильного и эффективного руководителя сегодня – это командный стиль управления. Преимущества групповой деятельности состоят в том, что:

• коллективное решение эффективнее индивидуальных мнений и суждений, так как больше объем знаний, информации, подходов к решению проблемы;

• решение сложных задач в коллективе сообща уменьшает возможность стрессовых ситуаций;

• вырабатывается больше идей, формируется инновационная среда;

• укрепляется чувство общности, лояльности, принадлежности к коллективу, развивается товарищество, взаимная поддержка, сплоченность;

• в малой группе заметен вклад каждого, и это стимулирует позитивную активность каждого члена данной группы;

• члены группы могут непосредственно участвовать в подготовке и принятии решений, и таким образом удовлетворяется их потребность в творческом управленческом труде;

• в малом коллективе хорошо развиты горизонтальные и вертикальные коммуникации, существует активный и постоянный контакт с руководителем.

Ключевая роль в командном менеджменте принадлежит групповой мотивации. Джон Адаир в своей книге «Гуру менеджмента»[23] определяет принцип «пятьдесят на пятьдесят»: 50 % мотивации идет изнутри человека, а 50 % зависит от внешней среды и особенно от лидера».

В подтверждение этому Адаир формулирует семь основных стратегий в процессе мотивации персонала:

• Стратегия первая – быть мотивированным самому. «Золотое правило мотивации заключается в том, что вы никогда не сможете воодушевить других, если не будете воодушевлены сами». Мотивированный на 50 процентов руководитель сможет мотивировать своих работников примерно до этого же уровня.

• Стратегия вторая – выбирать людей, которые уже мотивированы. «Если кто-то из принятых вами на работу людей будет плохо справляться с делом или уволится без веских на то оснований, это ваша вина. Вы сделали ошибку. Возможно, вы дали человеку работу, которая ему не по силам. Возможно, вы ошиблись в определении его или ее врожденных талантов или способностей. Надежда способна обеспечить победу, но не позволяйте ей слишком часто брать верх над здравым смыслом и опытом».

• Стратегия третья – ставить трудные, но реалистичные задачи. «Не позволяйте людям трудиться ниже своих возможностей, производить второсортную продукцию или не удовлетворять запросы клиентов. Ваша требовательность пойдет им только на пользу. ”У жизни есть забавная особенность: если вы согласны только на самое лучшее, то очень часто получаете его”, – сказал Сомерсет Моэм».

• Стратегия четвертая – не забывайте, что прогресс мотивирует. «Без обратной связи люди не будут знать, что они двигаются в правильном направлении и с нужной скоростью. Верно и обратное: мотивирует также обратная связь об относительном отсутствии прогресса. Она помогает сконцентрироваться на размышлении о том, что нужно предпринять для достижения успеха».

• Стратегия пятая – относиться к каждому человеку как к личности. То, что мотивирует одного человека, может оставить безразличным другого. Задача любого руководителя – общаясь с конкретным человеком, понять его индивидуальную мотивацию.

• Стратегия шестая – обеспечивать справедливое вознаграждение. «Любая работа включает элемент равновесия между тем, что мы отдаем, и тем, что мы получаем». Справедливость означает, что вознаграждение по своей ценности должно быть эквивалентно обеспечиваемым результатам.

• Стратегия седьмая – высказывать одобрение, похвалу. Когда человек не слышит одобрения в своей работе, то у него возникает ощущение, что его не заметили, не оценили, не воздали должное. Одобрение – это кислород для человеческого духа.

Лидер с высоким эмоциональным интеллектом притягивает к себе, в свою команду, талантливых, смотивированных людей, как магнит. И наоборот, руководители, которые несут в себе негативный заряд, – раздражительные, деспотичные, обидчивые – отталкивают людей.

Еще в начале прошлого века известный американский специалист в области человеческих отношений Дэйл Карнеги сформулировал закон эффективного управленческого общения, который гласит, что при прочих равных условиях люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально положительное отношение (симпатия, привязанность, дружба), и, наоборот, трудно принимают (а нередко отвергают) позицию того человека, к которому испытывают эмоционально отрицательное отношение (неприязнь, антипатия, ненависть). Карнеги сформулировал психологические приемы формирования аттракции — расположения к себе людей – как индуцирование партнеру сигналов, которые им не осознаются, но которые имеют для него эмоционально положительное значение.

Например, прием «имя собственное».

Когда к человеку обращаются и при этом произносят его имя, а имя – символ личности, то таким образом показывают внимание к данному человеку, вызывая в нем чувство удовлетворения. А чувство удовлетворенности всегда сопровождается положительными эмоциями, формируя к их источнику расположенность, т. е. аттракцию. «Помните, – пишет Д. Карнеги, – что имя человека – это самый сладостный и самый важный для него звук на любом языке».

Так же действует прием «зеркало отношений».

Если при общении присутствует добрая улыбка, приятное выражение лица, то, скорее всего, это сигнал: «Я ваш друг, единомышленник, союзник, партнер», который вызывает у человека положительные эмоции и, следовательно, формирует расположенность к нему. У китайцев есть хорошая поговорка: «Открывая чужую дверь, одень улыбку».

Важное место в управленческом общении занимает правильное использование приема «золотые слова» — это комплименты, слова, содержащие небольшое преувеличение положительных качеств человека. Когда человек слышит в свой адрес комплименты, то возникает эффект внушения и образуются положительные эмоции. Уместно вспомнить слова: «Умей делать комплименты – это принесет тебе дивиденды».

Психологический механизм влияния приема «личная жизнь» на формирование аттракции можно представить следующим образом: руководитель искренне интересуется личными заботами или интересами своего подчиненного, вызывая у него положительные эмоции. Карнеги справедливо отмечал: «Если вы хотите понравиться людям, соблюдайте правило: искренне интересуйтесь другими людьми».

И наконец, терпеливое и внимательное выслушивание обратившегося к вам сотрудника приводит к удовлетворению одной из самых важных потребностей любого человека – потребности в самовыражении, что в свою очередь способствует образованию положительных эмоций и, значит, аттракции.