Читать онлайн «Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента». Страница 61

Итак, при разработке корпоративной программы развития лояльности персонала целесообразно сосредоточиться на следующих направлениях деятельности:

1. Информирование сотрудников. Разумная информационная политика внутри организации значительно влияет на мотивацию сотрудников. Хорошая информационная политика должна включать регулярное, своевременное и подробное обсуждение текущей ситуации в компании, планов и целей организации, заданий и других значимых для компании вопросов.

В период кризиса из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации в организации и перспективах ее развития персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Честная, без прикрас информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Напротив, утаивание информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.

2. Работа с руководителями среднего звена управления. Работа сотрудников имеет значение, если руководители создают среду, благоприятную для роста и развития персонала. Задача руководителей – заботливо и уважительно относиться к подчиненным, создавать атмосферу доверия, сохранять ценности организационной культуры. Взаимоотношения между сотрудником и его непосредственным начальником являются важнейшим фактором, определяющим отношение сотрудника к своей работе. Необходимо донести это понимание до руководителей отделов компании, чтобы они строили взаимодействие с подчиненными не только по принципу определения задач и контроля их выполнения. Работа в данном направлении необходима, так как руководящий состав среднего звена – сравнительно молодая команда руководителей, уделяющих большую часть рабочего времени стратегическим задачам развития в своем направлении деятельности, а также решению ежедневных оперативных задач. Работе с персоналом уделяется недостаточно времени, что, особенно в ситуации кризиса, может усугубить обстановку в компании.

3. Проведение индивидуальных встреч по результатам года. Каждый разговор между руководителем и сотрудником содержит элемент обратной связи. Контакт между руководителем и подчиненным – важный инструмент управления и мотивации сотрудника. С помощью признания хорошо выполненной работы и похвалы, а также конструктивной обратной связи можно стабилизировать или повысить продуктивность сотрудников. Чем больше сотрудник утверждается на рабочем месте, тем лояльнее он относится к работодателю. Помимо ситуативной обратной связи каждому руководителю необходимо также назначать официальные индивидуальные встречи с сотрудниками по результатам года. Компонентами такой обратной связи являются оценка работы за год, оценка достижения целей, признание заслуг сотрудника с приведением конкретных примеров, конструктивная критика также с приведением наглядной рабочей ситуации. На таких встречах необходимо дать сотруднику возможность самостоятельно оценить свою работу за год, сказать о положительных и отрицательных моментах в работе.

4. Определение целей и задач организации и индивидуальных целей сотрудников. Сотрудники компании должны знать стратегические цели и задачи организации, своего отдела, а также иметь индивидуальные цели. Для руководителя очень важно сформулировать цели так, чтобы сотрудник был мотивирован на их достижение. Цели важно показывать сотруднику по принципу сверху вниз, чтобы он понимал непосредственную связь с целями отдела, подразделения и компании. Чтобы максимально вовлечь сотрудника в общий рабочий процесс, нужно сделать так, чтобы его цели и цели организации совпадали в наибольшей степени. Как только сотрудник почувствует себя частью команды, эффективность его работы возрастет.

5. Поддержание развития и роста сотрудников. В ситуации ограниченности финансовых ресурсов на обучение сотрудников необходимо найти наименее затратные способы их обучения и овладения ими новыми навыками. Ознакомление с деятельностью других направлений компании будет востребовано сотрудниками, так как многие понимают, что в рамках кризиса некоторые профессии становятся менее востребованными (например, специалист по подбору или обучению персонала, инженер строительного отдела).

6. Корпоративная культура и климат в организации. Рекомендуется провести корпоративный выездной семинар по формированию корпоративного кодекса компании (миссия, цели, ценности и правила организации) с привлечением внешнего консультанта, взяв за основу уже существующие ценности и их оценку сотрудниками. Участниками этого тренинга должны быть все сотрудники компании (численность сотрудников компании допустима для такого мероприятия), которые будут иметь возможность вне стен компании принять активное участие в формировании корпоративного кодекса. Задача руководства в данном мероприятии не навязывать свое мнение, а направлять и руководить идеями сотрудников. Разработанный в рамках данного мероприятия корпоративный документ, проработанный группой сотрудников в офисе и утвержденный генеральным директором, будет отражать реальную ситуацию и климат компании и являться достоянием и гордостью сотрудников.

Разработка и реализация мероприятий по обозначенным направлениям будут способствовать мотивации сотрудников к эффективной работе, а также стабилизируют персонал в долгосрочной перспективе. Но для успешной реализации корпоративной программы по развитию лояльности, как подтверждает практика, необходимо соблюдение двух важных условий:

• во-первых, компания должна быть заинтересована в долгосрочном сотрудничестве с теми работниками, в отношении которых осуществляется программа развития лояльности, осознавая, что формирование лояльности – лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность бизнеса;

• во-вторых, в подготовке и реализации программы лояльности владелец и высшее руководство компании должны быть заинтересованы и готовы к последующим изменениям, материальным и нематериальным затратам, необходимым для претворения плана в жизнь.

Придавая важное значение выполнению последнего условия в российских организациях, уделим ему особое внимание.