Читать онлайн «Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента». Страница 45

Переменная часть зарплаты для неключевых подразделений, например, торговой компании может составлять от 10 % общей суммы денежного вознаграждения. В качестве экономического показателя, от изменения которого зависит переменная часть зарплаты, берется объем ежемесячной выручки компании от продажи товаров.

При разработке премиальных систем необходимо соблюдать ряд основных требований:

• показатели премирования должны соответствовать целям и задачам, стоящим перед предприятием, структурными подразделениями и персоналом;

• между показателями и условиями премирования не должно быть противоречий;

• показатели и условия премирования дифференцируются по категориям персонала в зависимости от возможности влияния тех или иных работников на улучшение этих показателей;

• устанавливается периодичность премирования в зависимости от решаемых предприятием, структурным подразделением и работником задач;

• размер премии должен быть достаточным, чтобы заинтересовать работника в выполнении установленных оценочных показателей;

• размер премии за выполнение показателей, характеризующих коллективные результаты, дифференцируется для различных категорий персонала в зависимости от степени их влияния на эти показатели;

• связь между результатами труда и вознаграждением должна быть непосредственной;

• методика определения размера вознаграждения в зависимости от результатов труда должна быть понятной для персонала;

• вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее. При этом возможны ситуации, когда оценить результат труда можно лишь по истечении определенного времени;

• вид и размер вознаграждения должны восприниматься работниками как справедливые и соответствовать их ожиданиям;

• работники должны знать, каких результатов от них ожидают и какое вознаграждение они получат.

Таким образом, соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяться в зависимости от получаемого результата и от трудовых усилий самого работника или его подразделения.

В качестве важного инструмента трудовой мотивации выступают социальные льготы, призванные привлекать и удерживать высокопрофессиональных сотрудников, побуждать их к производительному труду, создавать благоприятное общественное мнение об организации. Корпоративные социальные программы – это способ проявить заботу о сотрудниках и повысить уровень их жизни, поэтому они должны быть приемлемы для компании и привлекательны для сотрудников.

Например, в корпоративном социальном пакете выделяют два самостоятельных блока: воспроизводственные льготы, необходимые работникам для их трудовой деятельности (например, оплата мобильного телефона, питание, транспортные расходы, униформа и др.), и социальные льготы для удовлетворения личных потребностей сотрудников (их перечень определяется в зависимости от стратегии компании, ее финансовых возможностей, приоритетов кадровой политики) (рис. 37).

Обобщение передового зарубежного и отечественного опыта свидетельствует об использовании в современном кадровом менеджменте нескольких подходов к распределению социальных льгот.

Первый подход — традиционный – состоит в том, что всем сотрудникам предлагается четко определенный набор льгот и компенсаций независимо от их статуса, стажа, потребностей, вклада в дела компании.

Второй подход (его часто называют гибкой системой или методом «кафетерия»), когда работники (в отличие от традиционного подхода) выбирают из широкого набора дополнительных льгот те из них, которые им больше нужны, исходя из соответствующей их должности суммы. Ведь не секрет, что работники, имеющие малолетних детей, получают от компании гораздо больше социальных льгот, чем бездетные сотрудники (или сотрудники, имеющие взрослых детей). Поэтому одни работники могут быть больше заинтересованы в увеличении объема оплаченных медицинских услуг, а другие, имеющие детей, – в организации их летнего отдыха, в возмещении затрат на содержание детей в детских дошкольных учреждениях и т. д.

Рис. 37. Льготы и социальные программы

Работник не имеет права получить данную сумму в денежном выражении, а только в виде социальных льгот. Конечно, гибкая система распределения социальных льгот имеет свои недостатки: сложный процесс разработки, материальные и временные затраты на разработку и внедрение, трудности в учете и отчетности. Но вместе с тем 40 % опрошенных считают, что гибкость в выборе пакета льгот является хорошим фактором мотивации сотрудников, усиливает внимание к их индивидуальным потребностям, к учету возрастных особенностей и семейных интересов. А главное, программы гибких социальных льгот позволяют более экономно расходовать средства в социальной сфере.

Третий подход, когда к зарплате сотрудника прибавляется определенная сумма, которая обозначается как целевая, используемая для получения дополнительных социальных льгот, но работник вправе распоряжаться ею по своему усмотрению без каких-либо отчетов.

Четвертый подход – дифференцированный – заключается в том, что размер социального пакета дифференцируется в зависимости:

• от категории персонала, его должностного уровня, характера деятельности;

• от результатов аттестации, оценки личного вклада сотрудника в дела организации;

• от стажа работы в компании;

• от принадлежности к определенным защищаемым группам персонала.

Так, в компании выделяют три группы подразделений по роли их участия в создании прибыли:

1) ключевые, непосредственно участвующие в бизнес-процессе центры ответственности и прибыли;

2) обслуживающие, участвующие в создании прибыли опосредованно;

3) вспомогательные, не участвующие в создании прибыли компании.

Каждой группе подразделений соответствует свой возможный пакет социальных программ.

Другой вариант дифференциации льгот – по должностным уровням персонала. Возможен вариант введения корпоративных кругов (уровней), и для каждого круга разрабатывается свой социальный пакет:

1-й круг – высший уровень руководства компании;

2-й круг – средний уровень управленческого персонала;

3-й круг – низовой уровень управленческого персонала, специалисты.

Пятый подход можно рассматривать как попытку избежать предоставления персоналу бесплатных льгот, предпочитая принцип смешанного (с участием самого работника) долевого финансирования социальных программ, когда деньги в корпоративные фонды социальных программ поступают как из средств компании, так и через удержание определенных сумм из доходов работников, формируя его личный социальный счет (подобно пенсионному): решение о наборе льгот и времени его использования сотрудник принимает самостоятельно или по рекомендации менеджмента.