Читать онлайн «Тайм-менеджмент. Полный курс». Страница 60

Одно из направлений работы в проекте внедрения тайм-менеджмента – формализация процесса согласования договоров. Для управления процессом была разработана форма задачи, определяющая основные параметры отслеживаемого договора (рис. 7.1, 7.2). Форма создана без программирования, на базе «штатных» возможностей MS Outlook, и содержит две вкладки: «Контроль» (для руководителя, ставящего задачу) и «Исполнение» (для сотрудника, ответственного за подписание договора).

Руководитель задает на вкладке «Контроль» основные параметры договора, после чего отправляет задачу исполнителю с помощью функции «Назначить». Сотрудник, получивший задачу, на вкладке «Исполнение» видит весь порядок своих действий и отмечает их осуществление.

Все изменения, вносимые исполнителем в задачу, отображаются в «материнской» задаче у руководителя. Кроме того, у него настроено специальное табличное пользовательское представление, дающее обзор всех договоров.

В этом представлении руководитель может изменять их приоритетность в зависимости от текущей ситуации, контролировать сроки согласования, видеть статус договора – его согласованность с различными департаментами. Средства автоматического форматирования позволили настроить простую сигнальную систему, выделяющую договоры разными цветами и шрифтами в зависимости от близости планового срока их согласования к сегодняшнему дню. Эта простая обзорная матрица сделала процесс согласования договоров более «прозрачным» и управляемым, позволила более жестко ставить и отслеживать целевые ориентиры по срокам прохождения каждого договора.

Завершая тему корпоративных стандартов, стоит заметить, что, как говорили древние римляне, наилучший закон – это всего лишь фиксация устоявшегося обычая. Наилучший стандарт во многих случаях – формализация приемов, которые люди нашли и ввели в обиход сами. Именно такие стандарты бывают наиболее работоспособны, просты и эффективны.

Теме внедрения корпоративного тайм-менеджмента всего несколько лет. Впервые она заявлена в монографии Г. Архангельского «Организация времени: От личной эффективности к развитию фирмы»[54], первое издание которой вышло в 2003 г. Поскольку это направление тайм-менеджмента появилось совсем недавно, оно, естественно, дает исследователю массу интересных возможностей.

Одно из ключевых направлений корпоративного тайм-менеджмента – оценка его экономической эффективности в зависимости от характера деятельности подразделения, в котором он внедряется. Можно наметить несколько направлений такого рода исследований. Например, в подразделениях, непосредственно «продающих время» сотрудников (аудитора, консультанта, юриста), его экономия напрямую выражается в деньгах в зависимости от размера стоимости часа работы этого специалиста для клиента.

1. Отделы продаж. При уменьшении расходов времени менеджеров по продажам на вспомогательные операции и увеличении – на непосредственное общение с потенциальными клиентами можно прогнозировать практически прямо пропорциональный рост объемов продаж (возможны исключения, обусловленные рыночной ситуацией). Также целесообразна оценка скорости реагирования на запросы потенциальных клиентов и ее сравнение со схожими параметрами работы аналогичной компании как одного из ключевых факторов конкурентоспособности.

2. Сервисные подразделения, непосредственно взаимодействующие с клиентом. В данном случае при эффективной организации времени увеличивается качество сервиса для клиента, которое может быть связано с финансовыми показателями через политику цен и скидок, а также посредством ее сравнения с ценовой политикой и уровнем сервиса конкурентов.

3. Внутренние подразделения, не взаимодействующие с клиентом. В данном случае связь временных показателей с финансовыми может быть осуществлена через размеры фонда оплаты труда либо уровень лояльности персонала (более организованная и предсказуемая деятельность сотрудников, а также меньшее количество стрессов и «переработок» повышают их лояльность, которую нетрудно связать с финансовыми показателями в условиях недостаточного качества предложения на рынке труда).

Отдельного исследования заслуживает тайм-менеджмент в работе топ-менеджеров и ключевых специалистов. Здесь возможна двоякая оценка.

1. Непосредственная оценка стоимости сэкономленного времени через размер компенсации топ-менеджера.

2. Оценка скорости продвижения ключевых проектов через установление связи между увеличением еженедельного бюджета времени, которое топ-менеджер может уделять руководимому им проекту, и снижением сроков его реализации. Скорость осуществления проектов, направленных на развитие компании (внедрение новых систем управления, запуск новых продуктов и т. п.), как правило, допустимо напрямую либо косвенно связывать с финансовыми показателями ее работы.

Обозначенные задачи, состоящие в оценке экономической эффективности внедрения корпоративного тайм-менеджмента, являются одним из приоритетных направлений развития российской школы тайм-менеджмента. Их решение будет существенным вкладом как в развитие этой научной дисциплины, так и в практику управленческого консультирования и, соответственно, в повышение эффективности и конкурентоспособности российских предприятий.

Корпоративный тайм-менеджмент объединяет два подхода – личный тайм-менеджмент и корпоративную организацию труда. Задачей внедрения тайм-менеджмента в этом случае становится ответ на вопрос: «Как повысить управляемость компании и ее сотрудников, не потеряв при этом преимуществ, которые дают свобода и инициатива людей?» Решение достигается за счет использования всей совокупности технологий и методов, начиная от обучения сотрудников, ТМ-диагностики и аттестации до внедрения корпоративных стандартов и разработки действенных инструментов их эффективного использования.

1. Перечислите факторы, определяющие необходимость внедрения корпоративного тайм-менеджмента.

2. Назовите ключевое отличие менеджмента от тайм-менеджмента. Как вы считаете, что первично в организации: менеджмент или тайм-менеджмент?

3. Раскройте содержание этапов внедрения корпоративного тайм-менеджмента.