Читать онлайн «Исполнение: Система достижения целей». Страница 51

Люди, подобные Джонсу, лишают коллектив энергии, поэтому руководители, которые оказываются не в состоянии их обуздать, просто непригодны для руководящей работы.

Правильно поставленный бизнес-процесс управления персоналом дает нам эффективную схему для определения долгосрочных потребностей компании в кадрах и для планирования мер по удовлетворению этих потребностей. Он складывается из следующих базовых элементов:

• комплектование штатов предприятия в зависимости от особенностей стратегического плана, его кратко-, средне– и долгосрочных контрольных показателей, а также от целей производственного плана, в том числе конкретных финансовых показателей;

• построение системы подготовки руководящего резерва путем непрерывного совершенствования знаний и навыков включенных в него сотрудников, обеспечение эшелонированного плана преемственности руководства и снижения рисков кадровых потерь;

• принятие решений о судьбе менеджеров, не справляющихся со своими задачами;

• трансформация целей и системы деятельности службы персонала.

Первым базовым элементом управления персоналом является комплектование кадрового состава с ориентацией на стратегические контрольные показатели: краткосрочные (0–2 года), среднесрочные (2–5 лет) и долгосрочные, а также на целевые цифры производственного плана. Руководитель способствует такому комплектованию, постоянно проверяя, есть ли у него необходимое количество нужных специалистов для выполнения стратегии.

Рассмотрим компанию XYZ, занимающуюся изготовлением комплектующих для авиапроизводителей. Новая стратегия компании состоит в том, чтобы стать поставщиком не только товаров, а комплексных технологических решений, в том числе послепродажного обслуживания, – это позволит компании сохранить большинство клиентов и получать дополнительный ежегодный доход. В будущем предполагается расширение клиентской базы с привлечением всех заинтересованных потребителей подобного товара, не связанных с авиацией. Бизнес-процесс управления персоналом должен быть ориентирован на изменение кадрового состава компании, которого требует новая стратегия предприятия, заключающаяся в ориентации на продажу «комплексных решений». В компании много сотрудников, успешно справляющихся с сегодняшними задачами. Но для выполнения новой стратегии компании нужно заново оценить руководящую команду и привлечь талантливых сбытовиков. Чьи знания и навыки окажутся ненужными? Сколько времени понадобится, чтобы обучить инженеров разработке комплексных решений, необходимых для новой стратегии, и кто будет за это отвечать?

Стать ведущим глобальным поставщиком систем XYZ разным категориям клиентов.

Стратегические контрольные показатели

Определить, кто из нынешних сотрудников не сможет справиться с новыми стратегическими задачами, – сложный социальный процесс. Кто захочет сказать хорошим специалистам, что они не способны подняться на следующий уровень? Но это необходимо сделать, и предлагаемый нами процесс управления персоналом требует, чтобы руководители ставили и решали эти вопросы.

Установление связи между кадрами, стратегией и хозяйственной деятельностью также помогает уточнить задачи организации на грядущий год. Компании XYZ предстоит улучшить управление цепочкой поставок, что очень важно при продаже услуг для уже установленного парка оборудования. Помимо привлечения новых талантов эта задача потребует выделить операции на производных рынках в самостоятельный центр прибыли, подотчетный непосредственно президенту компании, чтобы у его сотрудников была четкая ориентация на результат и персональная ответственность.

Выполнение средне– и долгосрочных контрольных показателей во многом зависит от наличия системы подготовки перспективных и годных к выдвижению на ключевые должности руководителей. Их необходимо оценить уже сегодня и решить, что каждому из них конкретно нужно делать, чтобы подготовиться к выполнению более значимых обязанностей. Диалог по результатам оценки должен выявить, насколько адекватна (в смысле качества и количества) система подготовки руководящего резерва. Нет ничего важнее для обеспечения конкурентного преимущества организации.

Схема оценки руководителей: для оценки системы в целом удобен такой инструмент, как схема оценки руководителей (рис. 1). Это схема сравнительной оценки поведения и эффективности работы нескольких сотрудников. Она показывает, например, не только кто из должностных лиц службы сбыта XYZ заключает для компании большие контракты (эффективность), но и кто успешно взаимодействует со своими коллегами или ведет себя как волк-одиночка (поведение). Продажа комплексных технологических решений требует только коллективного подхода, поэтому тем сбытовикам, которые играют в героев-одиночек, придется освоить новые модели поведения, если они хотят добиться успеха в новых условиях.

Схема оценки руководителей позволяет выделить в группе тех, у кого высокий потенциал, и тех, кто в принципе годен к руководящей работе. Те, у кого оба показателя (эффективность и поведение) оцениваются высоко, попадают в верхний правый квадрат. Кроме того, схема выявляет тех, кому свойственны высокие стандарты эффективности, но не хватает умения себя вести, а также тех, кто недотягивает до должного уровня по обоим параметрам. Схема оценки руководителей – это итоговый документ, результат анализа важнейших материалов, в том числе схемы непрерывного совершенствования.

Рис. 1. Схема оценки руководителей

Схема непрерывного совершенствования (рис. 2) очень похожа на традиционную аттестацию. Однако она отличается тем, что отражает не только основные результаты деятельности сотрудника – как достижения, так и невыполненные задачи, – но и дает точную, конкретную и полезную информацию о его потребностях в развитии тех или иных навыков. Схема непрерывного совершенствования призвана помочь человеку действовать более результативно.