Читать онлайн «Исполнение: Система достижения целей». Страница 34

Новое руководство обратилось в престижную консалтинговую фирму, занимающуюся поведенческими аспектами бизнеса и специализирующуюся на диагностике состояния корпоративной культуры. Консультанты провели стандартный анализ на базе опросов сотрудников. Им предлагалось ответить на 50–60 вопросов о том, какова система ценностей в отделении (порядочность, честность и т. д.), единолично или коллегиально принимаются решения, как распределяются полномочия. По результатам исследования была проведена солидная презентация, но никаких ответов на вопрос, как подразделение может изменить сложившиеся убеждения и модели поведения, чтобы достичь высоких результатов, на ней не предлагалось.

На описываемом совещании дискуссия зашла в тупик. Тогда в своем обычном стиле генеральный директор отделения взял руководство дискуссией на себя и начал задавать точные вопросы: «Если мы хотим изменить корпоративную культуру, на какой вопрос мы должны ответить прежде всего?»

Один из руководителей сказал: «Как следует изменять корпоративную культуру?» Другой отозвался: «Так, чтобы она стала лучше». Огонек затеплился, и наконец кто-то предложил: «Давайте разберемся, что следует менять?»

Генеральный директор разделил управленцев на шесть групп и предложил каждой группе сформулировать по десять пар параметров: от чего необходимо избавиться и чем это следует заменить. Группы начали предлагать пышные формулировки: «от нерезультативной культуры – к результативной культуре»; «от статики к непрерывным преобразованиям»; «от внутреннего рынка – к ориентации на глобальный рынок». Но в их формулировках полностью отсутствовала конкретность.

Генеральный директор продолжал докапываться до сути, предложив группам сделать списки более конкретными и назвать одну перемену «от… к», которая в случае удачного осуществления привела бы к изменению поведения ключевых сотрудников, с которых брали пример остальные работники подразделения. Большинству такой уровень конкретности не давался, поэтому генеральный директор сделал следующий шаг: он разделил руководителей на пары и попросил каждую дать одно определение, какова культура организации сейчас и какой она должна стать (все по тому же принципу «от… к»).

Пары пришли к согласию, что самым важным должно стать повышение ответственности за порученную работу. Руководитель поставил вопрос: «С кого начнем?» – и ему ответили: «С нашей команды». Далее руководитель спросил: «Вы хотите считать каждого из нас ответственным?» Ответом ему была напряженная тишина. «Но если наша команда не начнет практиковать нужное поведение, будут ли делать это все остальные?» – спросил он. Ответ был уже не нужен.

В конце совещания руководитель спросил: «Что нам следует сделать после того, как мы изменим свое поведение?» Глава отдела персонала сказал: «Необходимо довести все это до сведения 20 000 сотрудников». Генеральный директор не отступал, спросив: «Как же мы заставим каждого измениться? Это не может произойти само по себе: результат принесет только практическое воплощение ответственности на примере нашей группы. Начав считать себя ответственными, мы сможем перейти к следующему этапу и требовать ответственности за результаты работы от трехсот менеджеров подразделений. Без этого 3000 начальников и 17 000 подчиненных никогда не смогут прочувствовать, что такое культура исполнения». Затем они обсудили отдельные рабочие шаги, необходимые для внедрения ответственности за порученное дело в корпоративную культуру топ-менеджмента и тех трехсот менеджеров, которые непосредственно подчинялись высшим руководителям. Им придется привыкнуть к таким реалиям, как систематический контроль исполнения поставленных задач, обратная связь и вознаграждение в соответствии с результатами их собственной деятельности и поведения. Под поведением подразумевалось, что каждый член руководящей группы будет также считать своих непосредственных подчиненных ответственными за порученные им дела.

Недавно нам довелось услышать одно интересное высказывание: «Не новое мышление порождает новый образ действий, а новый образ действий порождает новое мышление».

Чтобы при помощи новых действий перейти к новому мышлению, надо начать с прояснения смысла понятия «корпоративная культура». По своей сути корпоративная культура организации означает общие ценности, убеждения и нормы поведения сотрудников. Многие из тех, кто собирается менять культуру, стремятся прежде всего сменить систему ценностей. Это неверная установка. Ценности – основополагающие принципы и стандарты, например непредвзятость, уважение к клиенту или, как в компании General Electric, отсутствие границ между разными участками и подразделениями, – редко нуждаются в изменениях, чаще их достаточно просто подтвердить или привлечь к ним дополнительное внимание. Когда кто-то из сотрудников, особенно высокопоставленных, игнорирует одну из базовых ценностей компании, руководитель обязан публично отреагировать на нарушение, осудив виновного. Любое другое поведение руководителя будет расценено как недостаточная сила духа.

В изменении нуждаются, скорее всего, убеждения, руководящие нашими поступками. Эти убеждения формируются под влиянием обучения, опыта, мнений сотрудников и высказываний внешних экспертов о перспективах компании, а также наблюдения за поступками и словами лидеров. Люди меняют свои убеждения только тогда, когда понимают, что заблуждались. Например, если руководители организации уверены, что их предприятие работает в стабильной отрасли, где нет перспективы роста, работники не станут тратить много сил и энергии на неустанный поиск возможностей роста. Если люди убеждены, что работающие хуже них сотрудники получат столько же, сколько они, у них пропадает энергия.

Когда Дик Браун начал работать в EDS, одним из важнейших приоритетов для него было изменение корпоративной культуры через изменение убеждений и поведения. В январе 2000 года на совещании высшего руководства EDS он предложил собравшимся выделить наиболее важные убеждения, под влиянием которых последние пять лет формировалась самооценка организации, а затем определить, какие из них понадобятся для дальнейшего продвижения вперед. Руководители разбились на группы и составили следующие списки.

Прежние убеждения EDS

• Мы действуем на рынке массовых товаров. EDS действует в стабильной, медленно растущей отрасли – аутсорсинг (предоставление услуг) в области компьютерных технологий, в которой сильна конкуренция, незначительны различия между конкурентами и поэтому, естественно, невысоки коэффициенты прибыльности.