Читать онлайн «Исполнение: Система достижения целей». Страница 18

Обычное понимание того, что принято называть «интеллектуальными победами», верно лишь наполовину. Большинство современников упускают из виду, что интеллектуальная победа подразумевает тщательную и кропотливую работу по развитию и проверке идей. Возможно, дело в том, что «воспитанное телевизором» поколение привыкло видеть, как идеи появляются мгновенно и сразу же приносят блестящие результаты.

Интеллектуальные победы бывают разными. Озарения большой идеей или осознание полной картины обычно приходят интуитивно. Чтобы преобразить общую картину в набор выполнимых действий, нужно владеть искусством анализа, и это огромная интеллектуальная, эмоциональная и творческая победа.

Лауреаты Нобелевской премии пришли к успеху потому, что добились некоторого результата: они удачно выполнили подробный процесс доказательства, который другие могут копировать, проверять и т. д. Нобелевские лауреаты проводят опыты и открывают новые взаимосвязи между предметами и явлениями, которых никто раньше не замечал. Альберту Эйнштейну понадобилось более десяти лет, чтобы разработать подробные доказательства теории относительности. Это было результативное выполнение математических вычислений, детально доказывающих теорию. Никакая теорема не имеет веса без доказательств. Эйнштейн не мог бы кому-нибудь перепоручить доказательство своей теории. Это была интеллектуальная победа, доступная ему одному.

Интеллектуальная победа применительно к исполнению – это проникновение в суть дела через неустанные и конструктивные исследования. Допустим, менеджер подразделения X планирует на следующий год 8 %-ное увеличение сбыта в условиях стагнирующего рынка. При формировании бюджета компании эта цифра принимается без возражений или обсуждений. Но при анализе хозяйственной деятельности с точки зрения исполнения руководитель интересуется, реалистична ли эта цель. «Прекрасно, – говорит он менеджеру, – но откуда возьмется этот рост продаж? За счет каких новых продуктов образуется прирост? Кто будет их покупать и какую рекламную кампанию надо провести в расчете на этих покупателей? Чем ответят конкуренты? Какие промежуточные квартальные показатели продаж мы установим?» Если в начале первого квартала согласованный объем продаж не достигнут, это, словно желтый свет светофора, означает: «Внимание! Что-то идет не так, как мы планировали, что-то необходимо изменить».

Если у руководителя есть сомнения в возможностях организации выполнить производственный план, он может копнуть глубже. «Обладают ли сотрудники, отвечающие за выполнение этого показателя, необходимыми навыками? – спросит он. – Знают ли они, что несут за это ответственность и перед кем? С кем им нужно взаимодействовать и как их следует мотивировать к такому взаимодействию? Стимулирует ли установленная система вознаграждений достижение общей цели?» Другими словами, руководитель не просто подписывает план и возвращает его исполнителям. Ему нужны основания, и он будет их добиваться, пока не получит удовлетворяющие его ответы. Его методы руководства таковы, что присутствующие включаются в диалог, каждый открыто озвучивает свое мнение, и все вместе оценивают степень риска и сложившиеся обстоятельства. Это не просто возможность для менеджеров поучиться у более опытного руководителя, а для руководителя – у своих подчиненных: это способ передачи знаний всем участникам, вовлеченным в выполнение плана.

Предположим, задача состоит в необходимости повысить производительность. При этом могут быть заданы следующие вопросы: «У нас в бюджете заложено пять программ модернизации производства, и вы утверждаете, что при реализации каждой из них мы сможем сэкономить как минимум пару миллионов долларов. Что это за программы? На чем мы будем экономить? Каков график работ? Каковы затраты? Кто будет за все это отвечать?»

Исполнение планов невозможно, если нет нужных людей, которые, по отдельности и все вместе, сосредоточат свое внимание на нужных деталях в нужное время. Вы как руководитель должны продвигаться от общей концепции к значимым частностям неторопливо и с оглядкой. Надо проанализировать широкий спектр фактов и идей, их бесконечные взаимозамещения и комбинации. Придется обсудить, на какие риски имеет смысл пойти и в чем. Вы должны проникнуть во все эти детали и выделить среди них значимые. Эти отдельные задачи следует поручить способным людям, и определить сотрудников, которые будут синхронизировать работу остальных.

Такой метод принятия решений требует знания бизнеса и его внешней среды. Он требует умения точно судить о людях: об их способностях, ответственности, слабостях и достоинствах. Он требует большой концентрации внимания и усилий, а также умения мыслить критически. Он требует умения организовать и вести открытый, реалистичный диалог. Подобная работа может стать самой большой интеллектуальной победой, о которой только можно мечтать.

Руководство организацией без постановки системы исполнения лишено полноты и эффективности, а без умения эффективно выполнять задуманное остальные качества руководителя пропадают втуне. В главе 2 на примере недавнего опыта четырех известных компаний мы покажем, как присутствие культуры исполнения может выделить компанию из числа конкурентов.

Все великие руководители инстинктивно стремились к результату. Например, они могли сказать: «Если я не сумею реализовать этот план, то какой же в нем смысл?» Однако нынешние методы отбора, подготовки и обучения руководителей не учитывают эту проблему. На основе своих наблюдений мы пришли к выводу, что большинство из тех, кто сумел подняться на вершины бизнеса, отличаются способностью мыслить масштабно – это стало их «фирменным стилем», особенностью их личного бренда. Люди этого типа увлеченно изучают потенциальные возможности каждой новой большой идеи и с радостью берут ее на вооружение. Они мастера осмысления и составления концепций, легко схватывают стратегические аспекты проблемы и умеют объяснить их. Они знают, что именно необходимо для продвижения вперед. Их не интересует вопрос о том, как добиться осуществления задуманного; об этом пусть подумают другие.

Те, кто занимается наймом и продвижением кадров, легко оценивают интеллект и знания человека. Намного сложнее, изучая послужной список человека, просчитать его умение результативно выполнять задуманное, особенно в тех случаях, когда результаты работы достигаются коллективно. Но мастера концептуального мышления не всегда знают, как исполнить задуманное ими. Они не понимают, что надо сделать, чтобы разложить видимую им цель на конкретные задачи, их мышление для этого слишком глобально и общо. Они не контролируют исполнение и не получают желаемых результатов – частности им скучны. Их мышление не способно к конкретизации концептуальных понятий, они не предвидят препятствий. Они не знают, как выбрать для своих организаций людей, которые сумеют осуществить их замыслы: оторванность от практики лишает их способности трезво судить о людях – способности, которая приобретается только в реальном деле.