Читать онлайн «Ошибки на миллион долларов». Страница 13

Примером системного бизнеса может служить любой бизнес по франшизе. В таком бизнесе все процессы так отлажены и прописаны, что управлять ими может даже неопытный человек.

Давайте рассмотрим типичный путь развития практически любой фирмы.

Вдохновленный идеей предприниматель или группа людей создают бизнес. Сначала им нужно понять, работает ли их бизнес-идея, есть ли достаточно клиентов, чтобы компания приносила прибыль.

Затем они начинают продавать, а также искать как можно больше новых клиентов. Когда в бизнесе уже достаточно средств, чтобы платить наемному персоналу, начинают появляться сотрудники. Собственники постепенно отдают свои функции и обязанности подчиненным. На этом этапе начинает прорисовываться определенная структура компании – отделы и направления с ответственными за них людьми.

Пока эта структура достаточно неформальная, и интуитивно или на опыте каждый знает, что ему делать. И вот на этом этапе большинство компаний останавливаются в своем организационном развитии.

Что еще нужно собственникам? Фирма работает, она приносит прибыль, есть некая структура с ответственными людьми. Проблема в том, что, несмотря на кажущуюся видимость, у компании нет скелета – системы, на которой все держится. Она больше всего уязвима к серьезным переменам, особенно если вдруг уйдут ключевые и опытные сотрудники, которые являются носителями информации о том, как работает бизнес.

Для меня один из критериев того, что в компании нет системы, – ежедневная работа, во время которой по большинству возникающих вопросов сотрудникам надо договариваться между собой, что и как делать дальше. Или сотрудник в каждой ситуации поступает по своему усмотрению. Нет четко прописанных правил и инструкций, как действовать в данной ситуации, или эти правила не подкреплены какой-либо электронной программой, контролирующей и фиксирующей действия людей в компании.

Часто талантливые сотрудники очень хорошо делают не то, что нужно компании для достижения успеха, а то, что им нравится.

Лучший вариант – когда действия сотрудника направляет электронная система.

В отделе продаж – это система управления клиентами, так называемая CRM. В отделе маркетинга это могут быть еженедельные электронные сводки успешности тех или иных мероприятий, где результаты сравниваются с планируемыми показателями. В отделе логистики – это сводная таблица показателей, таких, как затраты на одну доставку, количество не вовремя сделанных отгрузок плюс оптимизированные графики движения транспорта.

Я часто слышу возражения: «Зачем нам система? Главное в компании – это люди». Некоторые предприниматели полагают, что если они наберут в свою компанию талантливых сотрудников, поставят им четкие цели и дадут хорошую мотивацию к работе в виде бонусов и премий, то их бизнес будет работать и приносить доход без их участия.

Да, это так. С одним уточнением. Этих замечательных людей надо встроить в систему. Очень часто талантливые сотрудники прекрасно делают не то, что нужно компании для достижения успеха, а то, что им нравится.

Человек устроен так, что даже лучшие сотрудники все равно будут искать для себя в работе путь наименьшего сопротивления. Даже лучшие и успешные менеджеры по продажам будут звонить и искать контакт с тем клиентом, общение с которым им приятно и который не выводит их из зоны комфорта завышенными требованиями и запросами.

Но, как показывает практика, как раз самые крупные и прибыльные клиенты, которые избалованы вниманием рынка и ваших конкурентов, являются самыми требовательными и тяжелыми в общении.

Думаете, сознательный менеджер по продажам будет насильно заставлять себя звонить такому клиенту? Да он лучше потратит время на общение с теми, кто ему приятен. Только контроль со стороны системы продаж может заставить регулярно контактировать ваших менеджеров с такими клиентами.

Система нужна для того, чтобы направлять усилия сотрудников в нужное для вашей компании русло, чтобы их работа давала результат для бизнеса.

К сожалению, даже в системном бизнесе есть один малоприятный сценарий развития событий. Вы можете создать бизнес на таком рынке, где объемы продаж ни при каких обстоятельствах не позволят иметь качественный наемный персонал. У вас просто не будет на это денег.

Или, наняв персонал, вы получите вариант, который я называю – «компания работает на зарплату сотрудников». Это когда денег хватает только на выплату зарплаты, а прибыль учредителей компании минимальна или ее нет вовсе.

В этом случае, к сожалению, не помогут никакие системы.

Руководство к действию

✓ Построение системы – это не быстрый процесс. Не бросайтесь сразу внедрять системный подход во все отделы своей компании. Посмотрите, на какую область деятельности вы тратите больше всего своих ресурсов и где больше всего проблем. Там и начните выстраивать систему.

✓ Сначала опишите все процессы в компании на бумаге, а только потом переносите их в программу. Если вы не понимаете, как у вас работает тот или иной отдел, и не можете описать это на бумаге, то никакое электронное решение вам не поможет.

✓ Стоимость внедрения программного обеспечения должна быть экономически оправдана. Не надо внедрять CRM за 15 миллионов рублей в отдел продаж с оборотом 50 миллионов в год и прибылью 10 миллионов.

✓ Внедряя любую систему в компании, вы должны понимать, кто ее будет контролировать. Назначьте ответственных лиц в компании за ежедневное, еженедельное и ежемесячное контролирование ключевых данных. Эти данные они регулярно должны присылать вам в виде отчетов.

У вас был телефон Nokia1100?

Неубиваемая трубка, знакомая практически каждому европейцу и россиянину, которому сейчас за тридцать. До 2012 года каждый второй телефон, который продавался в мире, назывался Nokia. В рекордный для компании 2003 год было продано 250 миллионов (!) телефонов Nokia модели 1100. В тот год это был самый продаваемый электронный прибор в мире.

Уже в июне 2011 года Apple обогнал Nokia по продажам смартфонов в мире. Во втором квартале 2012 года было продано 26 миллионов iPhonе и 105 миллионов смартфонов на базе Андроид. Nokia же – всего 5,4 миллиона телефонов.

Летом того же года президент компании признался журналистам, что они проиграли войну за покупателя. Он признал, что они не успевают за стремительными изменениями в индустрии мобильной связи. Сотрудники финской компании продолжали создавать продукты, которые перестали быть нужны рынку.