Читать онлайн «Совершенная машина продаж. 12 проверенных стратегий эффективности бизнеса». Страница 20

Попросите присутствующих посмотреть на доску и пронумеровать три наиболее привлекательные идеи. Другими словами, нужно узнать, какую из них они считают наиболее важной, а какие две должны следовать за ней. Пусть группа запишет свое мнение, предварительно обдумав каждый вариант. Выделите на это задание 30 секунд.

Шаг 6. Теперь руководителю группы нужно попросить каждого присутствующего определиться с выбором. Затем напротив каждой идеи он должен поставить три черточки, если идея оказалась на первом месте, две – на втором и одну – на третьем.

Теперь подсчитайте общее количество черточек возле каждой идеи. Та, которая набрала наибольшее их количество, будет лучшей и станет отражением коллективного мнения группы. Кроме того, она заслуживает более подробного рассмотрения на следующих семинарах. На доске должно быть от пяти до шести идей. Это должно выглядеть примерно следующим образом:

В конце упражнения у вас появятся явные победители. Вы можете убедиться, что предложения 1 и 3 получили наибольшее количество очков.

Шаг 7. Реализация. Для реализации любой концепции в любой компании требуется 10 шагов. Остановимся кратко на каждом из них.

Убедившись в том, чего можно достичь благодаря семинарам, вы, бесспорно, захотите большего. Проводите семинары еженедельно в течение года, и вы измените свою организацию до неузнаваемости. Вас ждут прекрасные достижения в каждой сфере вашего бизнеса. Стоит только останавливаться всего лишь на час каждую неделю, чтобы исправить то, что вам не нравится, расширить бизнес или увеличить прибыль.

Вернемся к компании по чистке ковров, поскольку она являет собой прекрасный пример проведения семинаров и реализации идей. Руководитель этой компании отправил мне записи разговоров своих менеджеров по продажам с клиентами. Я прослушал разговор между представителем компании, пришедшим домой к 78-летней старушке. Они заранее договорились о том, что компания заберет ее ковролин, чтобы почистить его в производственных условиях (настенные ковры чистятся дома), где имеется гигантская установка, похожая на огромную стиральную машину; в ней ковер погружают в раствор, чистят и особым способом сушат. Состоявшийся разговор был следующим:

Старушка: А как быть с подложкой под ковролин? Она тоже уже несвежая.

Представитель: Сколько лет подложке?

Старушка: Наверное, 15.

Представитель: Слишком старая. Если мы начнем ее чистить, она этого не выдержит.

Старушка: Пожалуй, мне пора покупать новую подложку.

Представитель: Конечно. Она давно просится на это место.

Поскольку я работаю консультантом и хорошо знаю, как важно находить новых клиентов, то я подумал, что компании пора продавать подложки. Ковролин, нуждающийся в чистке, уже находится у них, они по нему вырезают подложку и возвращают клиенту вместе с ковром.

Я тут же позвонил владельцу компании и сказал: «У меня для вас прекрасная идея. Вы должны продавать половики». «Мы их и так продаем», – ответил тот. «Нет, вы этого не делаете», – настаивал я, и дал ему послушать запись разговора. Владелец пригласил к себе менеджера по продажам и спросил, почему старушке не предложили половик. В ответ он услышал: «Я не хотел быть слишком назойливым».

На тот момент в компании по чистке ковров имелось шесть дополнительных продуктов, но вся проблема заключалась в том, что менеджеры по продажам не умели их предлагать. Помимо ковров компания могла бы предлагать услуги по чистке диванов и кроватей, а технологию очистки паром можно было использовать для чистки мягкой мебели или ковриков для собак. Исследования показали, что в любой гостиной насчитывается до 5 млн микроклещей. Наше тело научилось с ними бороться, но отходы их жизнедеятельности и бактерии, которыми они питаются, могут вызвать бактериологическое заражение. (Как видно из этой главы и как вы узнаете из других глав, маркетинговые данные могут значительно повысить мотивацию.) Обработка диванов и кроватей паром убивает микроорганизмы.

Мы собрали всех менеджеров по продажам на семинар и спросили их, как лучше каждому клиенту каждый раз предлагать все доступные виды услуг? Среди услышанного было и предложение включить все шесть услуг в бланк заказа, чтобы во время разговора с клиентом можно было перечислять все услуги и отмечать заказанные. Предложение показалось нам замечательным, и мы решили реализовать его как стандартную процедуру компании. Мы выполнили все 10 шагов и после нескольких месяцев дисциплинированного и упорного труда добились того, что каждый сотрудник предлагал все услуги каждому клиенту в течение всего времени.

Давайте теперь рассмотрим 10 шагов, необходимых для реализации новых концепций, внедрение изменений и обеспечение роста компании.

Одним из самых прекрасных руководителей, которых мне приходилось встречать, был Скотт Холлман из компании Business Growth Dynamics, усилиями которого она находится на 59-м месте в списке 500 самых быстрорастущих компаний по версии журнала Inc. В период самого быстрого роста Business Growth Dynamics Скотт нанимал 55 человек еженедельно. Теперь он обучает людей тому, как нужно наращивать прибыль и развивать компании. Ниже в качестве основы используются некоторые идеи Скотта, мои наработки в этой области, а также мой опыт тренера, умеющего мастерски воплощать идеи в жизнь.

Чтобы провести реальные изменения в какой-либо организации, вы должны помочь каждому, включая самого себя, охарактеризовать ту или иную проблему и усилить беспокойство по поводу того, что вы не можете ее устранить. Когда люди начинают думать о своих проблемах, то у них возникает желание учиться, и вы должны поддерживать его в людях постоянно, чтобы получать высокие результаты.

Когда я впервые реализовывал свои идеи в компании, стремящейся попасть в список Fortune 500, то начал с простого аудита. У меня были прекрасные идеи, с которыми я ознакомил генерального директора компании. Это его впечатлило, и он решил, что потраченные им деньги не пропали даром. Гендиректор отправил всю свою службу продаж – а это 255 человек – в Денвер, где я изложил им суть своих идей. Хотя умом они с ними соглашались, но сердцем принимали лишь наполовину. На следующий день менеджеры по продажам попытались применить их в разных местах на практике, но идеи сразу не сработали. Поэтому менеджеры про них тут же забыли, и программа полностью провалилась.