Читать онлайн «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний». Страница 85

В основном благодаря инновациям и проектам по совершенствованию процесса корпорация решила не закрывать «Малое предприятие». Его харизматичного лидера повысили в должности, и он стал руководителем в головном офисе, а координатору по бережливому производству поручили специальный проект по распространению Бережливого производства на всем предприятии.

«Медовый месяц» развертывания бережливого производства на «Малом предприятии» длился недолго, после того как завод убрали из списка кандидатов на закрытие. Воцарилось спокойствие, и программа по бережливому производству без харизматичного лидера застопорилась. Необычайная энергия и концентрация, задававшая темп внедрению бережливого производства на «Малом предприятии» угасла, а инфраструктуры, способной поддержать развертывание, в организации создано не было. Например, в отделе бережливого производства остался всего один человек, которому изредка помогали консультанты.

Через шесть лет после проведения первых кайдзен-семинаров и то усиливающегося, то затухающего применения бережливого производства целью стал «возврат к основам», и на «Малом предприятии» начали вновь концентрировать усилия, сотрудничая с «Крупным предприятием» и корпоративной программой. Всех топ-менеджеров «Малого предприятия» обязали посещать занятия по бережливому производству и проводить регулярные «поиски потерь». Прежний харизматичный куратор внедрения бережливого производства вернулся на свое место, пришел новый директор судоремонтного завода, который возглавил работу по применению бережливого производства в другой части корпорации. Новых промышленных инженеров наняли и обучили в корпоративной академии Lean Six Sigma; кроме того, они посетили каждый из проектов образцовых линий на судоремонтном заводе. В итоге на «Малом предприятии» появились участки хорошо проработанных образцов и примеров бережливого производства; они вносили вклад в инфраструктуру своей бережливой организации, а также продолжали обеспечивать поддержку руководителей и долгосрочный успех программы.

Можно ли назвать один из этих примеров успешным преобразованием по методам бережливого производства? Было ли одно лучше другого? Какие уроки мы можем из этого извлечь?

1) Необходимость стабильной вовлеченности лидеров. Ни на одном из этих судоремонтных заводов лидеры не обеспечили стабильной поддержки бережливого производства. На обоих заводах были прекрасные лидеры на разных должностях, но на «Малом предприятии» чересчур полагались на небольшое количество харизматичных личностей, а когда этих людей перевели на другое место, процесс застопорился. На «Крупном предприятии» тоже были отдельные сильные лидеры, но руководили действиями по бережливому производству в основном бюрократы, больше заинтересованные в контроле, чем в эффективности.

2) Механистичные структуры, действующие сверху вниз, не способствуют глубоким изменениям. Когда мы видим на бумаге прекрасную инфраструктуру с сертификационными курсами и показателями и замечательные презентации в PowerPoint, мы в первую очередь задаем вопрос: соответствует ли это реальной ситуации в гемба? В 90 % случаев мы видим, что все изменения поверхностны. Академия Lean Six Sigma на «Крупном предприятии» прекрасно выглядела на бумаге, и предприятие получало благодарности руководства, но в реальности ситуация была гораздо менее впечатляющей.

3) Зазнайство никогда не приводит к победе. Возможно, изменениям на «Крупном предприятии» больше всего препятствовало высокомерие лидеров, которые практиковали управление качеством по Болдриджу и считали, что у них все уже освоено. Они с самого начала сопротивлялись бережливому производству, потому что гордились тщательно разработанной системой, созданной ими на основании критериев премии Болдриджа. У них уже было обучение, показатели, проекты, сложные статистические инструменты, широкий системный подход, и система бережливого производства по сравнению с этим казалась детским лепетом. Однако на предприятии не хватало глубины применения и возможности развивать людей на производстве, а высокомерие не позволило им увидеть этот фатальный недостаток.

4) Органичное изменение, направленное «снизу вверх», может сильно изменить культуру, но его возможности ограничены без поддержки высшего руководства и инфраструктуры. Мы участвовали в прекрасных проектах в гемба вместе с людьми из цеха, которые «все понимают» и стремительно учатся. Мы можем почувствовать, как начинает формироваться нечто вроде культуры Toyota, но без сильной поддержки сверху и мощной инфраструктуры это никогда не выйдет за границы отдельных участков.

5) Преобразование по методам бережливого производства подвержено естественным взлетам и падениям. Мы еще никогда не видели абсолютно линейного последовательного освоения бережливого производства. В этой книге мы несколько раз показывали, что даже на ТММК было много проблем. Делать шаги вперед и назад – естественно, но чтобы добиться успеха, шагов вперед должно быть больше.

6) Не прекращайте усилий, и вы сможете добиться прогресса. Было бы нечестно называть применение бережливого производства на «Крупном предприятии» или на «Малом предприятии» провалом или говорить, что один из заводов был гораздо успешнее другого. И там, и там были взлеты и падения, но хорошо то, что на момент написания работы, через шесть лет после мероприятия в 2001 г., на обоих заводах продолжали работать над этим; на обоих достигли некоторых значительных улучшений процесса и результатов. В итоге заводы воспользовались лучшим из подходов друг друга и начали делиться приемами, а не конкурировать. Самое главное – использовать процесс «планируй – делай – проверяй – реагируй». Оба судоремонтных завода до сих пор учатся.

Можно концептуально осмыслить различные подходы на «Крупном предприятии» и «Малом предприятии», вспомнив все ключевые процессы, на которых в 2001 г. было много потерь (см. рис. 17.4)[29]. Возможности улучшения лежали на поверхности.

Рис. 17.4. Ключевые организационные процессы, которые можно усовершенствовать

На «Крупном предприятии» к совершенствованию подошли механистически, что типично для бережливого производства + шесть сигм. Целью была подготовка экспертов – «черных поясов», которые будут реализовывать отдельные проекты. На рис. 17.5 эти проекты изображены в виде концентрических кругов. Чем больше кругов вокруг проекта, тем крупнее проект. Крупные проекты могут обеспечить значительные финансовые результаты, но обучение не проникает глубоко. По сути, концентрические круги можно рассматривать как стены. Происходящее там обучение не преодолевает внешние границы каждого отдельного проекта. Обучение идет в основном индивидуально, под контролем «черного пояса».