Читать онлайн «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний». Страница 77

Семинары по бережливому мышлению не так уж отличаются от того, что делают в других компаниях, внедряющих бережливые технологии. Есть несколько инструкторов, преподающих этот предмет, и их задача – свести лекции к минимуму, а работу над реальными проблемами увеличить до максимума. Они настаивают, чтобы команды приходили на курсы со своими реальными проблемами. Они также выезжают в организации, чтобы поработать с командой над реальной проблемой. Раньше они пытались строго придерживаться процесса «планируй – делай – проверяй – реагируй», очень подробно документируя каждый шаг, но увидели, что многие процессы здесь недостаточно стабильные или повторяющиеся, чтобы описывать их так же подробно, как производственные процессы. Инструкторы предпочли упростить модель до «планируй – делай – учись»; их больше интересует процесс мышления. В чем проблема? Давайте узнаем первопричину, копнув поглубже и задавав вопрос «почему?». Теперь давайте сделаем шаг назад и творчески подумаем о вариантах, опробуем их и извлечем урок из того, что мы пытаемся делать. Во многих процессах на Toyota Motor Sales обычно чуть больше внимания уделяется многовариантному мышлению, но в основном процесс решения проблем здесь примерно такой же, как и везде на Toyota. Моррисон всегда стремится определить природу реальной ситуации, а не пытаться насаждать методы, которые здесь не подходят.

В 1989 г. я много пытался преподавать метод практического решения проблем и цикл PDCA, но мы не могли заставить людей проглотить это. Курс был мертворожденный. Джек Уэлч применял свою методику «Work Out» («Разминка»), а мы, можно сказать, создавали потери («Waste Out»). Мы мучились с традиционным набором инструментов и наконец поняли, что его необходимо адаптировать. Поэтому мы стали концентрироваться на открытых системах и более широких методах решения проблем, которые обеспечивали большее воздействие. Первоначально занятие по PDCA длилось пять дней.

По методу практического решения проблем – три дня. Занятия были слишком ориентированы на производство, и людям казалось, что к ним это неприменимо. Акцент делался на решении проблем и починке неисправных элементов. А люди работали в автомобильных салонах, где процессы нестабильны и хочется не исправить их, а взорвать. В университете мы осторожно применяли очень облегченный, сконцентрированный на клиенте подход – адаптированный к их потребностям, а не к нашим личным догадкам. Мы очень довольны, что добились успеха в работе с отдельными подразделениями; процесс согласован с Японией, так что мы говорим на одном языке. В то же время мы «продвинутые» и используем более структурированный метод решения проблем, но при этом отводим больше неструктурированного времени на размышление. Обучение адаптируется под каждую конкретную группу.

Некоторые инструкторы пришли из службы логистики запчастей в Toyota Motor Sales, где их серьезно обучали производственной системе Toyota. Опыт работы с процессами с более высокой степенью повторяемости помог им увидеть возможности совершенствования процесса в менее повторяющихся процессах, связанных с работой с информацией. Люди, выбранные для работы в университете в качестве преподавателей, обучены достаточно, чтобы понимать реальную ситуацию и адаптировать обучение и решение проблем к ситуации у заказчика.

Все сотрудники Университета Toyota, занимающие административные должности, даже те, кто имеет титул «младший декан», являются инструкторами-практиками. Все они выросли в Toyota Motor Sales и изучили дао Toyota неформально, через ежедневное наставничество. Уилл Декер, младший декан, вспоминает, как 23 года назад он только что ушел из американской компании и примкнул к Toyota. Он был изумлен, увидев, как часто японские сотрудники ходили разговаривать с дилерами и клиентами. Он начал работать на Toyota в службе маркетинга запчастей, и за первые шесть месяцев у него буквально открылись глаза. «Я помню, как мой японский координатор сказал: “Нужно идти смотреть, нужно идти, чтобы увидеть”. Он не называл это “генти генбуцу ’ – это было нечто основополагающее. Просто подразумевалось, что человек идет, слушает и слышит, что происходит у источника».

Одна из задач Университета Toyota – сохранение истинного духа Toyota и адаптация культуры компании для лучшего ее понимания на Западе.

Сейчас, когда бизнес-практики Toyota считаются вершиной реализации принципа непрерывного совершенствования, сотрудники Toyota обучаются в Институте Toyota в Японии, чтобы стать сертифицированными координаторами, получить необходимые знания и опыт. Некоторые аспекты бизнес-практик Toyota шире, чем прежние методы практического решения проблем, и Университет Toyota работает над тем, чтобы использовать это обстоятельство для поддержки более широкого стратегического мышления.

Подход Toyota к распространению бережливого мышления в Toyota Motor Sales отличается несколькими интересными особенностями, отражающими культуру компании.

1. Университет Toyota был создан по собственной инициативе Toyota Motor Sales в Соединенных Штатах, а не по приказу из Японии. Toyota стремится к тому, чтобы местные отделения и даже члены команды в обучении проявляли инициативу.

2. Руководители в Японии понимают свои сильные и слабые стороны. Например, они осознали, что подходы Toyota необходимо адаптировать к местной культуре и в этом им нужна помощь американцев.

3. Корпоративный офис в Японии стремится стимулировать кайдзен и подходит к этому гибко. Сформулировать и адаптировать подходы можно по-разному. Например, Toyota Motor Sales в США разрешили самостоятельно составить курс по бережливому производству и использовать не такую терминологию, как в Японии.

4. В Университете Toyota поняли необходимость адаптировать методики производственной системы Toyota, чтобы они соответствовали процессам продаж и маркетинга, где повторяемость ниже и не все происходит в замкнутом пространстве цеха.

5. В Университете Toyota признают, что в организации продаж есть рутинные транзакционные процессы, к которым можно применить многое из производственной системы Toyota; в университете есть координаторы, которые могут помочь организациям осуществить такую адаптацию.

6. Университет Toyota – корпоративная организация, предоставляющая поддержку «сэнсэев», но отдельные бизнес-единицы должны «вытягивать» обучение из университета и нести ответственность за обучение и ведение проектов.

7. Ценности и принципы, которые преподают в Университете Toyota, полностью соответствуют ценностям и принципам корпорации в Японии и лидеров Toyota Motor Sales.

8. Со временем курсы в Университете Toyota стали больше соответствовать преподаванию методов Toyota в разных странах мира; в университете продолжают совершенствовать программы и адаптировать их к особенностям продаж.