Читать онлайн «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний». Страница 70

Ключевые моменты, которые могут быть полезны для вашей компании

1) Карьерный рост руководителей происходит медленно, что позволяет им набрать глубокий опыт по вертикали и широкий опыт по горизонтали (сотрудники типа «Т»).

2) Toyota старается выращивать руководителей на своих предприятиях, в том числе из рабочих, продвигает тех, кто учится развивать других и живет в соответствии с ценностями Toyota.

3) Признание и вознаграждения предназначаются команде, а не индивидам.

4) Признание и вознаграждения в одинаковой степени привязаны и к процессу, и к результату.

5) Корректирующие действия направлены на решение проблем и коучинг и лишь в меньшей степени на дисциплинарные меры и наказание.

6) Подходы к вопросам признания и вознаграждения остаются в основном такими же, как и на Toyota в Японии, хотя конкретные детали подгоняются под местную культуру.

7) Справедливость при распределении вознаграждений обеспечивается за счет привлечения служб управления персоналом и различных комиссий, даже советов коллег при применении коррективных действий.

8) Все изменения в системе вознаграждений производятся медленно и методично, а не по принципу «разрушить и построить заново».

На протяжении всей книги мы акцентируем преимущества терпеливого проведения политики инвестиций в людей и корпоративную культуру. Как же Toyota производит капиталовложения, не ожидая на них быстрого возврата? Мы понимаем, что лишь немногие компании могут себе позволить быть настолько же методичными и действовать с таким дальним прицелом, как Toyota; большинству компаний нужно видеть результаты быстрее. Хосин канри, что означает «развертывание политики», – это система, позволяющая направить энергию квалифицированных сотрудников на достижение целей корпорации.

В буквальном переводе «хосин канри» означает «управление направлением и средствами». Один японский тренер переводил «хосин» как «компас», а «канри» – как «контроль». Это процесс корпоративного управления на Toyota.

Мы рассмотрим некоторые аспекты системы, однако мы не претендуем на то, чтобы позиционировать эту главу как руководство по применению системы. Написано много книг, посвященных только этой теме, в них подробно рассматриваются вопросы реализации такой системы[23]. В данной главе обобщаются наиболее важные аспекты системы и описывается, каким образом этот инструмент увязан с корпоративной культурой.

Типичное бизнес-планирование – процесс для многих неприятный. Противоречивые директивы спускаются подчиненным, после чего следуют совещания с начальством по «отчетам о выполнении плана», на которых менеджеры пытаются подогнать данные и использовать статистику так, чтобы представить все в радужном свете, а начальник пытается подловить их и понять, в чем же проблема. Японским тренерам в Америке понадобилось немало времени, чтобы реализовать культуру Toyota, в которой акцент делается на процесс, а не на результат, где осуществляется контроль за процессом, чтобы не наказывать, а вовремя предоставить помощь и коучинг.

«Сила Toyota основывается на способности максимально повышать производительность организации за счет командной работы и развития сотрудников через работу», – сказал Сунити Кимура, генеральный директор Института Toyota и транснационального отдела управления персоналом.

Кимура объясняет, что хосин – процесс, который осуществляет и то и другое. Это ключевой компонент системы управления на Toyota. В ней увязывается видение руководства, ценности, подходы (производственная система Toyota) и каждодневная работа в цехах (развитие у сотрудников навыков решения проблем для достижения бизнес-целей).

Toyota Motor Corporation определяет процесс хосин несколько более подробно – как систему, которая ставит своей целью:

• создать организацию, способную поддерживать высокий уровень производительности;

• давать результаты

за счет:

• подготовки планов управления на периоды от средне– до долгосрочного, а также годового хосин;

• определение приоритетности действий и ресурсов;

• обеспечения участия всех работников в достижении целей и изыскании средств для этого;

• использования методики PDCA, проверки и последующих действий в ходе реализации,

чтобы:

• вся организация двигалась в одном направлении, а сотрудники брали на себя инициативу.

Toyota использует хосин для приведения всей организации «к единому знаменателю», что дает большое конкурентное преимущество. Обычный комментарий, который мы слышим от высших руководителей фирм и руководителей среднего звена на семинарах по культуре Toyota: на их фирмах существуют процессы планирования, – но по факту никто за исключением высшего звена в них не участвует.

Процесс хосин отличается следующими особенностями.

1. Основа – образ мышления руководства с пониманием миссии и видения.

2. Основной тип проблемы – «постановка цели» (в противоположность «событийному типу»).

3. Определение приоритетности основных действий.

4. Разбивка до уровня каждого рабочего места/группы.

5. Применение метода «поймай мяч» для понимания важности качества, роста ответственности.

6. Применение коррективной процедуры PDCA.

7. Отлаженные процессы стандартизуются, что укрепляет организацию.

В целом, хосин концентрируется как на процессе, так и на результатах, он носит круговой характер. На рис. 15.1 иллюстрируется, каким образом цели хосин спускаются сверху вниз по иерархии, а также как происходит обратное движение – от работника в цехе.

Против этой концепции трудно что-либо возразить, но даже у Toyota были проблемы при внедрении хосин в Америке. На ТММК, например, где наблюдался бурный рост и все были загружены работой, было трудно заставить хосин работать в качестве приводного ремня на ежедневной основе, а не «тушить пожары», что может занимать большую часть времени руководителя. Система, которую Toyota разработала для борьбы с таким явлением, называется «система развития управления цехом» (FMDS, Floor Management Development System).

Адаптировано с презентаций Toyota Motor Corporation / Toyota Institute по хосини методам управления на Toyota