Читать онлайн «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний». Страница 62

Рис. 14.2. Формирование сотрудников типа «Т»

Пока не ясно, возник ли принцип медленного карьерного роста и повышения именно на Toyota и просто совпал с общей японской культурой или японская культура создала возможность и/или необходимость сделать этот принцип частью Производственной системы Toyota. Toyota устойчиво растет в Японии с 1960-х гг., но почти все принятые на Toyota работают там до пенсии, а это ограничивает потребность в руководящих должностях и замедляет движение вверх по иерархической лестнице. Возможно для того, чтобы снизить степень недовольства, Toyota выбрала путь горизонтальной мобильности и освоения смежных профессий. В результате, двигаясь вглубь и вширь, они сформировали высокоэффективную команду менеджеров. Сейчас эта методика стала превалирующей на Toyota.

Возможно, именно восточный целостный, холистический подход к жизни повлиял на широкий подход Toyota к системе признания и вознаграждения, но в результате все факторы признания и вознаграждения увязаны в интегрированную систему. На рис. 14.3 представлены части системы и их взаимосвязи в подходе Toyota.

Рис. 14.3. Целостная система вознаграждения и признания заслуг с взаимосвязанными частями

Целостная система вознаграждений и признания заслуг на Toyota объединяет все ключевые системы, такие как:

• официальная система компенсации;

• оценка качества и количества работы;

• медленный карьерный рост;

• корректирующие действия;

• неофициальное признание и награды.

Эти системы на Toyota являются смесью восточной культуры в целом и корпоративной культуры Toyota. Например, в главе 1 мы рассматривали «взаимное долгосрочное благополучие всех заинтересованных сторон». Оно является руководящим принципом программы оплаты труда и льгот на Toyota в Японии.

Можно представить себе взаимное благополучие с точки зрения сотрудников – компания не просто стремится максимизировать прибыли, но и поделиться ими с сотрудниками. Взаимное благополучие, однако, рассматривается шире и накладывает на сотрудников ответственность думать о своей оплате труда в контексте общих результатов команды. Зарплата одинакова для всех в пределах одной категории, бонусы (в процентах) – тоже. «Долгосрочная» часть уравнения вписывается в стратегию, где сотрудникам положены стабильные небольшие прибавки в течение длительного периода. В системе Toyota в Японии предусмотрены вознаграждения за длительную лояльность компании. Оплата труда, однако, колеблется в зависимости от должности, а повышения зависят от приобретенных и продемонстрированных знаний, а не просто от стажа в определенной должности. При движении вверх по иерархии сотрудник проходит различные категории и различные уровни оплаты. На уровне высшего руководства есть специальные бонусы; однако зарплата на каждой ступени иерархической лестницы по сравнению с предыдущей ступенью увеличивается не так сильно, как, например, в США.

Имеются хорошо документированные различия между восточным и западным взглядом на вопросы вознаграждения и мотивации человека. Например, было проведено масштабное исследование, в рамках которого тысячи менеджеров опрашивали, какие виды работы они предпочитают[20]: работу, на которой поощряется личная инициатива и личные показатели, или работу, на которой никого индивидуально не выделяют и все работают совместно. Более 90 % американцев, канадцев, австралийцев, британцев, голландцев и шведов выбрали первый вариант – индивидуальную свободу, тогда как среди японцев и сингапурцев такой вариант выбрало менее половины опрошенных. Предпочтения немцев, итальянцев, бельгийцев и французов оказались где-то посередине.

То же исследование вскрыло интересные различия в воззрениях на дисциплинарные меры[21]. В исследовании спрашивалось: «Как бы вы поступили с работником, который 15 лет безупречно работал на фирме, но в течение последнего года его работа была неудовлетворительной? Если нет оснований ожидать улучшения работы, нужно ли его уволить, несмотря на прошлые заслуги и возраст, или неправильно забыть о 15 годах, когда работник работал на фирме, и нужно учитывать, что компания должна заботиться о нем всю жизнь?» 75 % американцев и канадцев сказали, что этого сотрудника нужно уволить. Только 20 % корейцев и сингапурцев и 30 % японцев, французов, итальянцев и немцев согласились с увольнением. Ясно, что американцы и канадцы верят в универсальность принципа соблюдения согласованных правил – если контракт согласован, нарушение его после нескольких предупреждений ведет к увольнению, независимо от особых условий или положительной истории взаимоотношений. В соответствии с восточной точкой зрения при принятии решения важно учитывать длительную лояльность сотрудника и важность взаимоотношений.

Различие между индивидуализмом и коллективизмом, рассмотренное в главе 1, – очень серьезное, даже основополагающее культурное различие между японской средой, в которой формировалась Toyota, и западными странами, в которых Toyota открывает свои предприятия. Если кратко суммировать, что жители Запада думают о том, чего люди хотят от жизни и от работы, мы увидим, что это прямо противоположно основным принципам производственной системы Toyota:

• У каждого индивида имеется набор определенных отличительных качеств. Более того, люди хотят отличаться от других по самым важным характеристикам.

• Люди в основном сами контролируют свое поведение; они чувствуют себя лучше в ситуациях, в которых выбор и личные усилия определяют результаты.

• Люди ориентируются на личные цели и достижения. Они считают, что взаимоотношения в группе и членство в группе иногда мешают достижению этих целей.

• Люди хотят быть довольными собой; личный успех и уверенность в своих положительных качествах важны для их чувства благополучия.

• Люди предпочитают равенство в личностных взаимоотношениях, или, если отношения носят иерархический характер, они предпочитают занимать более высокое положение.

• Люди считают, что правила обязательны для всех в равной мере – никто не должен выделяться и пользоваться специальным подходом в связи с их личными качествами или связями с важными людьми. Справедливость слепа.

В таблице 14.1 кратко обобщаются различия в том, как вознаграждения и признание заслуг рассматриваются в западных и восточных культурах[22]. Это не незначительные различия в привычках, а основополагающие различия, которые могут быть квалифицированы как базовые представления о взаимоотношениях между индивидом и организацией.