Читать онлайн «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний». Страница 34

Еще одна система коммуникации – компьютерные терминалы самообслуживания. Они размещены в наиболее людных точках завода, в основном в столовых. Многие повседневные информационные операции, связанные с персоналом, теперь выполняют сами члены команды, что позволяет не увеличивать объем работы с бумагами или обращаться к администраторам отдела персонала. Среди таких операций – изменение пособий/льгот, отправка запросов и заявлений на открывающиеся вакансии.

На Toyota существует целое административное подразделение, занимающееся внутрикорпоративными коммуникациями: такое подразделение есть на каждом заводе и в каждой крупной бизнес-единице, например в головном офисе, в техническом центре Toyota и в подразделении Toyota Motor Finance. Эти единицы отвечают за внутренние коммуникации в организации. Перечень инструментов коммуникации, используемых на ТММК, приведен в таблице 10.1.

Таблица 10.1. Перечень инструментов коммуникации на Toyota

Как видно из таблицы 10.1, эти инструменты нацелены на две основные категории читателей – на членов команды и их руководителей. Важно обратить внимание, сколько времени, сил и денег Toyota вкладывает в эти категории, чтобы сотрудники могли жить в соответствии с ценностями Toyota в контексте бизнес-цели компании. Использование руководством официальных средств коммуникации очень полезно и распространено во многих компаниях, но коммуникация при этом обычно односторонняя. Диалог отсутствует, а значит, нет возможности заметить и устранить непонимание. Возможно, все это разнообразие способов личной коммуникации, существующее на Toyota, важнее, чем однонаправленный поток информации сверху вниз.

В культуре Toyota более предпочтительным считается метод личной коммуникации. Toyota стремится организовать для руководства и членов команды как можно больше возможностей собираться и открыто и искреннее общаться. Хотя на этих совещаниях должна поддерживаться неформальная атмосфера, совещания проводятся весьма структурировано и являются элементом общей системы управления и стратегии. Ежедневная система коммуникаций – хороший пример того, как отдел кадров и производство сотрудничают для доведения информации до людей. В предыдущей главе мы говорили о ежедневном совещании по безопасности (кикен ёти), когда линию дополнительно останавливают на пять минут после первого перерыва, чтобы передать всем информацию о безопасности на производстве. На втором перерыве делают то же самое, чтобы у лидеров групп было время пообщаться с членами команды. Линию останавливают на 15 минут, а перерыв у членов команды – 10 минут. Это дает всем лидерам групп пять минут общения с членами команды. Обычно члены команды за 10 минут посещают туалет и покупают напитки и еду, а потом возвращаются в зону отдыха на совещание.

Эти совещания групп занимают по 5 минут каждый день. Утреннее совещание посвящено безопасности, а совещание во второй половине дня – всему остальному. Это короткое мероприятие позволяет лидеру сообщить группе новости о текущих бизнес-показателях, поделиться информацией о компании и выяснить, есть ли вопросы, комментарии или проблемы.

Отдел управления персоналом и производство совместно с членами команды выясняют, какая информация им нужна каждый день, неделю и месяц. На основании этих данных был разработан стандарт информационной доски, которая размещается в зоне отдыха каждой группы на заводе.

Таблица 10.2. Типы совещаний, их стандартная периодичность и продолжительность

Также важно подчеркнуть тот момент, что коммуникация с членами команды является открытой и честной, т. е. Toyota доверяет своим членам команды настолько, чтобы делиться с ними не только хорошими новостями, но и плохими, не только признавать их заслуги, но и ставить трудные задачи. В других организациях, с которыми мы работали, рассказывают о практике защиты членов команды от плохих новостей. Даже когда это делается с лучшими намерениями, это может стать серьезной ошибкой, подрывающей настоящие партнерские отношения между руководством и членами команды.

Отдел управления персоналом и подразделение, отвечающее за коммуникации, помогли формализовать и стандартизировать пятиминутное совещание, чтобы сделать его результативным и эффективным и для лидера, и для членов команды. Лидеры групп, недавно получившие повышение, проходят тренинг по наиболее эффективному способу координации этих совещаний. В тренинг входит ролевая игра, рассматриваются базовые навыки коммуникации: язык жестов, установление зрительного контакта, активное слушание. Затрагиваются и более комплексные проблемы, такие как предотвращение конфликтов и работа с раздраженными сотрудниками. Преподавателем, как правило, является бывший лидер группы, получивший в колледже дополнительный диплом по коммуникациям.

На Toyota также существует стандарт проведения совещания, и всех лидеров обучают применять его на совещаниях. Стандарт был разработан для лидеров кружка качества, чтобы они эффективнее распоряжались своим временем, и оказался таким эффективным инструментом, что Toyota решила распространить его на всех бригадиров и лидеров групп. Стандарт проведения совещаний очень простой, но чрезвычайно эффективный: он стимулирует вовлечение в совещание всех присутствующих, принятие решений и составление плана действий. Стандарт включает четыре этапа (см. рис. 10.2).

Этап 1: подготовка. На этой стадии человек, проводящий совещание, по стандарту должен потратить на подготовку к нему как минимум столько же времени, сколько будет длиться само совещание. Лидер должен потратить час на подготовку к часовому совещанию кружка качества, чтобы, когда участники соберутся на совещание, они провели время с пользой. Ключевые моменты подготовки – составление повестки дня и подготовка материалов. Использование флипчартов приветствуется; это очень популярно на Toyota, потому что визуализация информации улучшает восприятие и позволяет лучше вовлечь участников совещания в дискуссию.

Этап 2: проведение совещания. Это основа совещания; главное здесь – вовлечь в совещание всех присутствующих и использовать инструменты координации. Есть набор ключевых ролей; на совещании все по очереди выполняют эти функции – координатор, секретарь, ведущий протокол, ответственный за соблюдение установленных временных рамок совещания, контролер. Контролер поддерживает порядок на совещании, призывая всех выполнять согласованные базовые правила группы. Например, если начинается обсуждение посторонних вопросов, контролер напоминает о стандарте: никаких посторонних разговоров. Задача совещания достигается за счет использования инструментов координации мозгового штурма, чтобы все подали идеи, а затем сократили их перечень и решили, какие инструменты помогут группе достичь консенсуса по проблеме, ее причине и контрмерам.