Читать онлайн «Окружи себя лучшими». Страница 33

Рассмотрим три примера компаний, которые тщательно подстраивали программу подготовки руководящих кадров к своей текущей ситуации — радикальному оздоровлению, естественному росту и росту через слияния и поглощения.

1.-Едва не обанкротившаяся в 2002 г. швейцарская инженерная компания АВВ (Asea Brown Boveri) поняла, что на одних новейших технологиях ей не протянуть. Чтобы расти и получать прибыль, ей нужно было лучше разобраться в потребностях ее заказчиков. Поэтому в 2004 г. был разработан план развития лидерских качеств для нескольких тысяч руководителей высшего звена. Особое внимание уделялось трем компетенциям: клиенто­ориентированности, развитию сотрудников и управлению изменениями. Участников оценивали с учетом мнений их руководителей, коллег и прямых подчиненных; им предлагали цели для развития; отслеживали их прогресс; и платили соответственно. Затем аналогичная программа была составлена для менеджеров среднего звена. После этого компания начала расти удивительными темпами и как никогда эффективно распоряжаться имеющимися кадрами. Если прежде из 200 постов высшего звена лишь 30 были заняты кандидатами из самой компании, то сегодня эта цифра составляет 85%.

2.-Столкнувшись с жесткой конкуренцией и необходимостью выхода на международный рынок, крупная фармацевтическая компания пригласила своих менеджеров в группах по 40 человек поучаствовать в семинарах и практических проектах, направленных на развитие клиентоориентированности, навыков управления командой, организационного развития и управления изменениями. В числе прочего были сформированы планы перезапуска основных продуктов на развивающихся рынках; предложения по диверсификации в направление новых услуг; рекомендации по изменению модели взаимодействия с клиентами, в том числе сокращению штата отдела по продвижению на 25% и инвестированию сэкономленных средств в другие направления маркетинга. Это практическое и целеустремленное развитие группы лидеров имело далекоидущие последствия: в течение 1,5 лет более 90% участников получили повышение, а прибыли компании продолжают расти.

3.-Гигантская американская корпорация IBM, которая за последнее десятилетие приобрела более сотни компаний, неизменно внушает своим менеджерам важность таких компетенций, как знание рынка, стратегическая ориентированность и ориентированность на результат. Девиз корпорации — «МЫСЛИТЬ» — был сформулирован Томасом Уотсоном-младшим, сыном легендарного президента компании, почти 100 лет назад. Сегодня IBM великолепно умеет предугадывать и активно формировать будущие тренды (например, облачные вычисления) и за счет этого продолжает расти. В основе всего этого лежит интенсивная коучинговая программа для менеджеров высшего звена плюс постоянная ротация между подразделениями и региональными отделениями, в ходе которой участники наращивают индивидуальные компетенции. Неудивительно, что в последнее десятилетие IBM добилась беспрецедентных успехов и обогнала многих давних конкурентов, включая HP.

Все приведенные примеры касаются корпораций в целом, но вы как лидер вполне можете постараться столь же дисциплинированно выстраивать соответствие между практиками развития персонала с одной стороны и положением дел и вашими целями — с другой. Стремитесь к созданию сбалансированной команды, к тому, чтобы уникальные сильные стороны каждого входящего в нее человека развивались до высочайшего уровня.

Глава 29

Обезьяны-капуцины и равная оплата труда

Одна из моих любимых лекций TED за последние годы — выступление приматолога Франса де Вааля. Автор включил в свою лекцию занимательнейшую видеозапись с двумя самками обезьян-капуцинов, которые сидят в примыкающих друг к другу прозрачных клетках и дают исследователю камушки в обмен на кусочки огурца122. Обмен происходит 25 раз подряд, после чего исследователь предлагает одной из обезьянок виноградину. Виноград гораздо вкуснее огурцов, и вторая обезьянка, которой по-прежнему достается огурец, тут же приходит в ярость. Она отшвыривает угощение, яростно колотит кулаками по полу и бросается на прутья. Даже обезьянка прекрасно понимает разницу между справедливой и несправедливой компенсацией.

Вопрос оплаты не менее важен и тогда, когда речь идет о людях, о том, как их привлечь, удержать и мотивировать. В этом они ничем не отличаются от обезьян: они ожидают, что их труды будут оплачены в полном соответствии с приложенными усилиями или полученными результатами, а также с учетом того, как оплачивается труд других исполнителей аналогичной работы. Как сказал мне как-то раз один профессор инженерного дела, «просто удивительно, до каких высот творческой мысли может подняться человек при виде толстой пачки денег». Исследования нейробиологов подтверждают: под воздействием финансовых стимулов в работу включаются самые примитивные части нашего мозга, так называ­емое прилежащее ядро, или «центр удовольствий», который заодно отвечает за «кайф» от наркотиков, секса и азартных игр123. Да, мы любим деньги и ради них готовы хорошо потрудиться.

И вместе с тем мой опыт подсказывает: если несправедливая оплата действительно может демотивировать человека (или обезьяну из эксперимента), то во всем остальном она влияет на ситуацию значительно меньше, чем принято считать. Причем особенно ярко это выражено в среде работников умственного труда. В какой-то момент я сам внимательно проследил за карьерой кандидатов, которых рекомендовала наша компания и которые добились успеха на новом месте, однако оставили его в течение трех лет. Обнаружилось, что 85% из них были приглашены на более высокие посты, а следовательно, считались компетентными специалистами с большим потенциалом. Но когда я стал выяснять, какова была причина их ухода, лишь 4% из опрошенных в качестве основного фактора назвали размер оклада. Гораздо чаще они связывали свой уход с плохим руководством, недостаточной помощью в интеграции или отсутствием возможностей для дальнейшего роста.

К аналогичным выводам пришел Джим Коллинз, решивший выяснить, как связаны уровень и система оплаты менеджеров со способностью компании переходить «из хороших в великие». Проанализировав 112 вариантов, он понял, что жесткая закономерность здесь отсутствует. Деньги не то чтобы не значили совсем ничего — крупная компания все-таки платит чуть больше среднего и тем самым привлекает сотрудников. Но реальное преимущество таких компаний заключалось в том, что они нанимали людей, изначально стремившихся делать лучшее, на что они способны124.