Читать онлайн «Окружи себя лучшими». Страница 18

Благодаря массовой христианизации и исламизации населения охота за головами в своем исконном виде сегодня практически исчезла. А слово осталось, и сегодня им называют людей моей профессии — хедхантеров. Жалко только, что не все рекрутерские компании и хедхантеры могут похвалиться такими высокими принципами, каких придерживались даяки.

К этому моменту вы уже, вероятно, подумали, что я клоню к одному: наймите консультанта вроде меня, и пусть он поможет вам разобраться со всей путаницей, внутренними и внешними препятствиями, которые мешают вам принимать отличные решения по вопросам о людях. Но окружить себя лучшими — не единственный и даже не самый эффективный способ. Лично я считаю, что вопрос о реальной пользе от обращения в большинство хедхантерских компаний открыт по сей день. Лучшие из новых исследований, которые мне удалось найти, показывают: как минимум в случае назначения глав крупных организаций вмешательство специализированной компании приводит к тому, что опытные внутренние кандидаты слишком часто остаются за бортом, а менее опытные внешние слишком часто получают желаемую должность.

Конечно, иногда польза от обращения к консультантам по найму неоценима. Вспоминается комплимент, который сделал мне задним числом глава одной шведской компании и давний клиент Egon Zehnder: «Слушай, Клаудио, я не верю, что вы с коллегами можете вот так просто оценить человека и предсказать, чего от него ждать в будущем. Все-таки кандидаты на топовые должности умнее вас и всегда обведут вас вокруг пальца. Я работаю с вами не ради оценок, что вы даете, а ради полной информации о каждом кандидате. Вы отслеживаете карьеру и эффективность работы каждого топа годами, и вот эта информация действительно не имеет цены».

Он прав лишь отчасти. Да, консультанты по подбору персонала знают многих топ-менеджеров очень хорошо. Назовите любых двух топ-менеджеров Аргентины, и я, скорее всего, тут же расскажу вам в общих чертах, как разворачивалась их карьера, к чему они стремятся и что друг о друге думают. В нашем секторе специалисты, как правило, занимаются какими-то конкретными географическими рынками, функциями, секторами или бизнес-ситуациями. И все же, при всем уважении к нашему шведскому клиенту, многие консультанты-хедхантеры разбираются в оценке кандидатов лучше большинства. Имея соответствующую подготовку и опыт, мы приучаемся определять важнейшие для каждой конкретной роли компетенции, извлекать максимум из интервью и проверки рекомендаций, отличать потенциальных отличных работников от всех остальных и выстраивать глубокое и доверительное взаимодействие не только с кандидатами, но и с нашими источниками информации и авторами рекомендаций. По-моему, такая подборка тянет как минимум на чистую «платину».

Однако представители моей профессии приносят вреда не меньше, чем пользы, и все из-за двух порочных принципов: оплаты по факту найма и привязки размеров вознаграждения хедхантера к заработной плате кандидата.

Как и те, первые охотники за головами, нынешние хедхантеры получают власть и славу (в финансовом эквиваленте), если им удается «добыть голову». У даяков это еще имело смысл — там годилась любая голова. Но при поисках кандидатов через хедхантеров это не годится: нам нужна лучшая голова из всех, лучший претендент на должность. И неважно, кто его найдет и надо ли вообще искать (к вопросу о внутренних кандидатах). Когда заработок консультанта зависит от того, найдет ли он человека со стороны для данной должности, он начинает, пусть и непредумышленно, излишне активно проталкивать внешних кандидатов и браковать внутренних. Решение этого конфликта — платить не за факт найма внешнего кандидата, а за работу, чтобы консультант получал одинаковый гонорар независимо от того, кто будет нанят в итоге. В этом случае хедхантер будет объективно оценивать всех возможных кандидатов.

Второй порочный принцип — привязка оплаты работы хедхантера к будущей зарплате кандидата. Как правило, крупные хедхантерские компании в качестве компенсации за труды получают треть годового дохода нанятого кандидата (учитываются и зарплата, и бонусы). Консультанты опять же начинают отдавать предпочтение внешним кандидатам: компания, как правило, увеличивает компенсацию кандидата на 30% за смену работодателя. Кроме того, хедхантеру очень хочется протолкнуть не лучшего, а кандидата с наибольшими запросами. В результате клиент переплачивает. Решение — выплачивать предварительно оговоренную фиксированную сумму, рассчитанную в зависимости от сложности поисков, а не долю от итоговой зарплаты нанятого кандидата.

Но даже если тут вы все сделаете правильно, к консультантам по поиску и подбору топ-менеджеров вам стоит обращаться только в особых случаях — например, если все внутренние кандидаты не годятся, или компания выходит в новую сферу либо регион, или наступает пора стратегических перемен. В этом случае выбирайте себе консультанта по тем же правилам, как и при принятии любых других решений о людях: рассматривайте большое количество компаний и консультантов персонально, проведите тщательную оценку, проверьте рекомендации. Для начала спросите коллег, кто из хедхантеров не раз находил для них сильных кандидатов. Составив короткий список, пообщайтесь с каждым консультантом лично, расспросите, есть ли у него опыт поиска кандидатов на позиции такого рода, посмотрите, насколько ваш собеседник профессионален, откровенен, предан работе и заботится о ваших интересах. Доверяете ли вы этому человеку? Вызовет ли он доверие у кандидатов — как извне, так и из компании? Умеет ли он убеждать и вдохновлять? Спросите, какую часть работы выполняют его подчиненные — не следует отдавать им на откуп самое важное, например выявление или оценку кандидатов. Проверьте, насколько тесно они с коллегами сотрудничают, сможете ли вы воспользоваться всем совокупным интеллектуальным капиталом их компании. И только если все эти условия будут выполнены, грамотно подобранный консультант по поиску сможет принести вам ощутимую пользу.

Часть III

Подходящие люди

Чтобы находить лучших, вы должны искать в правильных местах, рассматривать правильное число кандидатов и грамотно оценивать их качества и компетенции — от мотивации до эмоционального интеллекта, от мобильности до лидерских навыков.

Глава 15

Волшебное число

Первая жена Иоганна Кеплера умерла в 1611 г. в Праге от холеры, которая положила конец несчастливому браку, заключенному по родительской воле. И тогда великий астроном решил: он больше не доверит подбор жены другим и лично займется систематическими поисками подходящей кандидатуры. Он составил список, в который вошли 11 подходящих женщин, и на протяжении двух лет тщательно их изучал. В конце концов он выбрал ту, что понравилась ему больше всех, но друзья убедили его сделать предложение другой, четвертой по счету. К счастью, та обиделась, что жених выбирал так долго, и отказала ему. В итоге Кеплер все же сделал предложение той женщине, которая нравилась ему больше всех, и много лет прожил с ней в счастливом браке.