Читать онлайн «Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества». Страница 96

Применение 3P для планирования и проектирования в здравоохранении еще раз подтвердила эффективность этого метода. При умелом управлении потоком идей он может использоваться практически в любой сфере.

Своевременные поставки – один из самых наглядных показателей эффективного производства. Если время выполнения заказа слишком велико или сроки не соблюдаются, потребитель сразу чувствует неладное, даже если он не видел ни завод, ни сам продукт.

Когда Caetano Bus, крупнейший производитель автобусов в Португалии, начал наращивать свою долю на высококонкурентном европейском рынке, заказчики стали жаловаться на задержки поставок. Организационные изменения с помощью кайдзен позволили компании не только решить эти проблемы, но и стать примером для других предприятий.

Caetano Bus входит в состав холдинга Salvador Caetano Group, где работает более 6500 человек. Компании группы работают на рынках автомобилестроения, промышленного оборудования, производства энергии из возобновляемых источников и продажи автомобилей. Первый завод Caetano Bus по производству пассажирских автобусов в Португалии был построен в 1946 году. Сначала кузова изготавливали из дерева, позднее его заменила сталь. В 1966 году в городе Вила-Нова-де-Гайа на севере Португалии был введен в эксплуатацию еще один завод, который начал экспортировать свою продукцию в Великобританию. Несколько лет спустя здесь стали производить автобусы Cobus, которые сегодня появились на всех континентах. В 2001 году компания создала совместное предприятие с Daimler Group и начала выпускать модели Mercedes для европейского рынка.

Завод в Вила-Нова-де-Гайа использует кайдзен не слишком долго, но уже получил такие хорошие результаты, что другие предприятия группы перенимают его опыт, чтобы пережить экономический кризис. Внедрение кайдзен началось в 2005 году, после того как генеральным директором компании стал Жорж Пинту. Он заметил, что заводские рабочие – на предприятии работало 500 человек – не имеют мотивации, производительность низка, а время выполнения заказа не соблюдается. Несоблюдение сроков портило отношения с заказчиками и вызывало недовольство Daimler Group, которой принадлежит торговая марка Mercedes-Benz.

Задержки поставок и слишком долгие сроки выполнения заказа часто имеют место из-за неравномерного распределения нагрузки, когда одни участки не справляются с работой, а другие подолгу простаивают. В таком случае кайдзен требует изменить компоновку линии и обеспечить равномерную загрузку операторов. Тогда все участники процесса заняты в равной степени, а результаты работы стабильны и предсказуемы.

Пинту уже имел представление о кайдзен и понимал, что этот подход поможет заводу встать на верный путь. Совместно с Kaizen Institute он организовал пилотный проект на линии для сборки модели Tourino – ее рабочие часто не укладывались в назначенные сроки.

Чтобы познакомить участников проекта с инструментами кайдзен, были сформированы межфункциональные команды, для которых организовали учебные занятия и семинары. Работники предприятия узнали, что такое 5S, визуальный менеджмент, стандартизированная работа, мидзусумаси, супермаркеты и выравнивание загрузки на линии. Было важно не только быстро решить проблему, но и изменить культуру организации.

Познакомившись с инструментами кайдзен, группа усовершенствования занялась реорганизацией рабочего процесса, чтобы равномерно распределить нагрузку между операторами.

Ранее рабочих группировали по специализации: каждый выполнял лишь ту операцию, которой был обучен. Маляр занимался покраской, а сварщик – сваркой. Перераспределение работ требовало, чтобы рабочие умели выполнять разные задачи. Используя такие инструменты, как стандартизированная работа и табло ямадзуми, команда отказалась от прежнего разделения труда, заменив ее моделью бережливого производства.

Чтобы внедрить такие изменения в гемба, нужно было разрушить стереотипы. Многие не верили, что можно производить больше, не нанимая новых работников. И все же мало-помалу сопротивление слабело, поскольку люди увидели, что задача решаема.

«Чтобы повысить производительность, нужно не увеличивать нагрузку, а улучшить условия труда, наведя порядок и наладив дисциплину», – говорит Жорж Пинту. Навести чистоту и порядок на рабочих местах помогла система 5S. Теперь рабочие знали, что у каждой вещи есть свое место, и не тратили время на поиск инструментов. Кроме того, была создана группа, которая отвечала за аудиты 5S, чтобы обеспечить устойчивый характер изменений.

Те же самые инструменты помогли реорганизовать подачу материалов на рабочие места, обеспечив стабильный поток работ. Устранению сбоев в потоке способствовала и система мидзусумаси. Изменение планировки рабочих мест позволяло подавать материалы, не мешая операторам.

Пришлось изменить и расположение оборудования: сборочные линии были сдвинуты, чтобы расширить проходы, а участок предварительной сборки перемещен на новое место. Новая планировка предусматривала систему супермаркетов. Раньше операторы сами перемещали и разгружали палеты, тратя на это свое время. Теперь палеты с деталями остаются на стеллажах склада, а мидзусумаси подвозит нужные комплектующие на рабочие места в небольших контейнерах.

При подаче деталей теперь учитывается скорость их потребления, промежуточный запас практически отсутствует. Детали и узлы продуктов массового производства местные поставщики подвозят прямо к сборочной линии. Пустые контейнеры со сборочной линии отвозят на склад, где для них отведен специальный стеллаж. Каждый день поставщик забирает контейнеры, заполняет их нужными деталями и возвращает в Caetano. Узлы и детали, которые производятся малыми сериями, поставщики доставляют на склад, где комплектующие сортируют, а затем подают на рабочие места. Запас рассчитан на неделю работы, и, если он иссякает, это сразу видят сотрудники склада.

В 2007 году руководители Caetano решили повторить успешный опыт и осуществить аналогичные преобразования на линии сборки автобусов Cobus. Эта модель используется для доставки пассажиров в аэропорты, и ее доля в соответствующем сегменте мирового рынка составляет 90 %. Эта работа дала прекрасные результаты: время выполнения заказа, к примеру, сократилось почти вдвое. В дальнейшем новая модель организации производства стала применяться и на остальных линиях.