Читать онлайн «Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества». Страница 78

Именно с такой задачей столкнулась компания Aeroporti di Roma (ADR), которая начала путешествие в кайдзен в 2008 году. ADR, которая управляет двумя международными аэропортами Рима – Леонардо да Винчи-Фьюмичино и Чампино, решила взять на вооружение кайдзен, чтобы с его помощью обеспечить самый высокий уровень сервиса в Европе.

Было понятно, что это непростая задача. Чтобы сформировать культуру непрерывного совершенствования, ADR были нужны глубокие организационные изменения. Новая культура требовала не только изменить поведение людей, но и пересмотреть подход к проблемам и их решению.

Первым делом в ADR решили оптимизировать досмотр пассажиров и ручной клади. На первом семинаре сотрудники компании проанализировали концепции и понятия бережливого производства применительно к своей работе. Они определили, что такое ценность, поток и мýда и какое отношение они имеют к пассажирам, ADR и другим заинтересованным сторонам.

«Самой трудной задачей было заставить персонал службы безопасности заняться улучшением рабочих процессов, – говорит Бруно Фабиано, сэнсэй Kaizen Institute, который руководил проектом. – Для начала нужно было четко определить “ценность” с точки зрения потребителя услуг аэропорта».

Если взглянуть на вещи под таким углом, можно сказать, что досмотр призван обеспечить безопасность пассажиров с соблюдением всемирно признанных международных норм и правил. Его ценность состоит в том, чтобы дать пассажирам ощущение безопасности, не слишком докучая им во время проверок.

Были сформированы три команды кайдзен по 10–12 человек в каждой, которые представляли отдельные этапы контроля пассажиров и ручной клади: подготовка пассажиров, сканирование багажа, ворота металлодетектора, зона досмотра и таможенный контроль. Членов команд познакомили с основными понятиями кайдзен и инструментами бережливого производства.

Пройдя обучение, команды приступили к анализу происходящего, – они обходили рабочую зону, выявляя потери и внося предложения по усовершенствованию. Каждый член команды следовал тем же путем, что и пассажиры – от выдачи билета к зоне досмотра, где проводилась проверка, – и в итоге оказывался в охраняемой зоне ограниченного доступа. Наблюдая за происходящим, сотрудники пережили своего рода озарение, обнаружив массу неожиданных моментов, что впоследствии помогло им заниматься кайдзен, сосредоточившись на потребителе.

Используя карты потоков создания ценности, команды выявляли и визуализировали процессы и отделяли ценность от потерь. Одним из источников мýда были длинные очереди – из-за них пассажиры теряли время, а аэропорт получал меньше доходов, поскольку у людей не оставалось времени на шопинг. Обходы помогли выявить причины очередей. Во-первых, в аэропорту было слишком мало лотков, в которые пассажиры выкладывали вещи из карманов перед досмотром багажа. Людям приходилось ждать, пока появятся пустые лотки. Во-вторых, экран с инструкциями для пассажиров находился слишком высоко, поэтому они часто не замечали его и не знали, что следует делать.

Команды составили перечни необходимых мер в формате «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA), чтобы с их помощью устранить проблемы и источники потерь. Опираясь на результаты, полученные при составлении карт потоков создания ценности, сотрудники провели серию кайдзен-сессий, чтобы выработать идеи по реализации своего видения. Задача состояла в том, чтобы пассажиры проходили зону досмотра комфортно и без задержек.

Идеи проверялись на практике в гемба, где роль пассажиров играли сотрудники аэропорта. Творческий подход к делу всемерно поощрялся, и проверку прошло множество разных идей. В числе прочего было предложено разрешить пассажирам не сдавать некоторые личные вещи, например ремни и сотовые телефоны, а рядом со сканером для досмотра багажа поставить кресла, где люди смогут надеть обувь.

Кроме того, команды использовали визуальные инструменты кайдзен, чтобы оптимизировать поток пассажиров, по-новому расположив скамьи и мониторы. Если существующие помещения не позволяли осуществить нужные перестановки, предложения по усовершенствованию включались в планы по реконструкции.

Наряду с этим проводились и регулярные кайдзен-совещания, где работники обсуждали возможности повышения качества и эффективности работы и фиксировали важные события и наблюдения, записывая их в журнал.

По мере дальнейшего совершенствования стало понятно, что проверка безопасности – не изолированный участок работы. Служба безопасности должна взаимодействовать с другими функциональными подразделениями аэропорта. А это непросто, поскольку в его деятельности участвует огромное множество людей, работающих посменно.

Чтобы лучше понять систему взаимосвязей, команды обратились за помощью к другим подразделениям, попросив их представителей рассказать, как они управляют своими процессами. Так пилот, которого пригласили на один из семинаров, рассказал о процедуре предполетной проверки самолета, которую любой пилот независимо от квалификации проводит перед каждым рейсом. В конце этой встречи члены команды составили контрольный листок, который вскоре стали применять у себя в гемба.

На стене за письменным столом Фабрицио Мариотти, менеджера ADR по развитию и обучению персонала, висит доска, покрытая разноцветными клейкими листочками. Это планы обучения и переподготовки работников двух аэропортов компании на весь год. На другой стене его кабинета висит огромный плакат с видом Рима – он появился здесь после реализации знаменитого «Архимедова плана» усовершенствования.

Этот план был разработан в 2010 году, когда команда кайдзен, сформированная из сотрудников службы безопасности, устроила мозговой штурм, предлагая идеи по улучшению процессов, которые оказывали непосредственное влияние на потребителей. Команда обнаружила, что, когда пассажиры из других стран покидают самолет и входят в здание аэропорта, вокруг нет ничего, что напоминает об историческом прошлом Рима и уникальной атмосфере этого города.

Благодаря кайдзен в ADR поняли, что движущая сила непрерывного совершенствования – это работники гемба, которые изо дня в день видят тысячи пассажиров. Именно этих людей и попросили предложить простые, конкретные действия, которые помогли бы гостям города почувствовать, где они приземлились. Чтобы стимулировать работу в команде, было решено, что проекты могут представлять группы численностью не менее пяти человек. В конкурсе приняли участие 200 человек, которые выдвинули 111 идей. Их оценивала специальная комиссия. Она отобрала 14 идей, оценивая их с учетом потенциального воздействия и осуществимости. Их реализация была поручена отдельным командам. Вот некоторые из этих идей: