Читать онлайн «Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества». Страница 56

Установление потока производства

При вытягивающем производстве все процессы должны быть перестроены таким образом, чтобы обрабатываемая деталь проходила через рабочие станции в той последовательности, в которой идут производственные процессы. Поскольку часть оборудования слишком велика или тяжела, или имеет многоцелевое назначение, не всегда возможно или практически целесообразно перестраивать оборудование в точном соответствии с потоком выполнения работ. Однако станки, стоящие отдельно друг от друга, надо переместить и включить в линию, насколько это возможно практически.

Как только она сформирована, следующим шагом станет запуск потока единичных изделий, т. е. когда только одно изделие переходит от одного процесса к другому. Это сокращает время цикла и препятствует накоплению запасов между процессами.

Завод по производству авиационных компонентов разработал модель потока единичных изделий, исходя из того, что все процессы связаны и только одна единица продукции переходит с одной стадии на другую в соответствии со временем такта. Во время проведения моделирования полное время цикла на предприятии составляло восемь недель от начала производства до выхода готовой продукции за пределы завода. Моделирование показало, что время цикла не должно быть более четырех часов. После этого компоновка оборудования была изменена с тем, чтобы приспособиться к потоку единичных изделий, и многие «узкие места» были ликвидированы с помощью кайдзен-действий.

Однако перед запуском такой линии должны быть решены проблемы качества, простоев оборудования и невыходов на работу. Пока они существуют, нельзя применить поток единичных изделий, потому что каждый раз, когда возникают сложности, надо останавливать линию, и проблемы, на которые до сих пор почти не обращали внимания, становятся явными. Когда линия останавливается, компания теряет деньги. Это первая и наиболее важная причина, почему менеджмент должен решать эти вопросы. Помимо сокращения времени цикла и уменьшения избыточных запасов, поток единичных изделий также помогает рабочим сразу же идентифицировать проблемы с качеством, поскольку любая проблема, требующая разрешения в предыдущем процессе, может проявиться в последующем. Поток единичных изделий также позволяет проводить стопроцентный контроль, так как каждая единица продукции проходит через руки всех операторов.

Еще одно достоинство линии с потоком единичных изделий заключается в том, что она не требует габаритного оборудования. Станок должен быть достаточно большим, чтобы обрабатывать одно изделие за время, не превышающее время такта. Традиционные производственные процессы, основанные на концепции партий, напротив, требуют крупногабаритных машин, чтобы одновременно обрабатывать большую партию продукции. Печи и участки покраски – хороший тому пример. На одном предприятии я видел печь размером с крытый плавательный бассейн.

На одном из заводов Matsushita Electric Works для обработки микровыключателей на главной линии использовался большой термостат. Когда была внедрена линия потока единичных изделий, в компании обнаружили, что для этой цели достаточно тостера, купленного в соседнем универсаме. Как я уже упоминал ранее, станки обычно работают слишком быстро. Станок на линии штучного потока может быть гораздо меньше по размеру, чем используемый в обычном серийном производстве. Он и работает медленнее, что больше подходит для более длительного времени такта. Такую машину можно купить намного дешевле, и будет даже лучше, если компания сама сможет ее спроектировать и изготовить. Если завод, имеющий дорогостоящую быстродействующую линию, которая производит большое количество продукции, планирует увеличить гибкость производства, то часто наилучшим выходом оказывается создание дополнительных линий, не требующее значительных инвестиций. Менеджмент может загрузить их небольшими или срочными заказами, а для изготовления больших партий продукции использовать основную производственную линию. Это минимизирует потребность в ее частых перенастройках. Часто представляется возможным расположить эти новые линии в форме буквы U; оператор, работающий внутри U-образной линии, легко переходит от одного процесса к другому. Такое расположение станков позволяет производить продукцию в соответствии со временем цикла, если надо, давая изготовителю гораздо большую гибкость для удовлетворения разнообразных требований потребителя.

До середины 1980-х годов каждый из восьми офисов по продажам фирмы Aisin Seiki имел свой собственный запас матрацев и поставлял их в мебельные магазины. В то время компания предлагала для продажи 220 различных видов своей продукции, и наличие 30-дневного запаса готовых матрацев было требованием руководства. 20 операторов производили 160 штук в день, и косу (рабочее время) в расчете на одно изделие равнялось 75 минутам.

«Продавцы, – рассказывал Тосихико Мицуя, – ежемесячно давали нам планы продаж, но они никогда не были точны. Это напоминало гадание с помощью магического кристалла. План постоянно корректировался, создавая сложности для наших поставщиков, которые должны были выполнять наши меняющиеся заказы. Нам всегда не хватало на линии определенных видов сырья, но в то же время имелись целые горы запасов».

Чтобы реагировать на колебания в объемах продаж, а также исключать нехватку отдельных типов матрацев, на заводе в те годы существовал склад площадью 2200 кв. м. Производственная система компании, основанная на прогнозировании рынка, имела следующие недостатки.

• Было трудно точно оценить спрос. Из-за продолжительного времени цикла приходилось полагаться на долгосрочные прогнозы, и план оказывался не очень надежным.

• График производства нужно было постоянно корректировать. Реагирование на новую информацию было затруднено, потому что это требовало изменений в планах производства для многих процессов.

• В гемба создавалось много муда. Поскольку люди гемба не хотели быть обвиненными в нехватке запасов, они были склонны планировать ежемесячные объемы производства большими партиями.

• Склад был необходим, чтобы избежать дефицита незавершенного производства, но управление им требовало дополнительных затрат.

В 1988 году в компании Aisin Seiki было принято решение производить матрацы только в ответ на заказы, а не в соответствии с прогнозом об их требуемом количестве. Первым шагом была ликвидация склада. Вопрос в тот момент заключался в том, какие типы запасов ликвидировать в первую очередь: готовые матрацы или незавершенную продукцию. В компании решили начать с готовой продукции, которая аккумулирует в себе все виды издержек, такие, как затраты на рабочую силу, материалы, процессы и коммунальные услуги.