Читать онлайн «Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя». Страница 39

Глава 6

Работа вашего подразделения

Дисциплина начинается с прихода на работу. В армии все начинается с чистых подворотничков, в театре – с вешалки, а в организации – с прихода на работу вовремя.

Считаю неправильным увязывать вопросы позднего ухода из компании и опозданий по утрам, если, конечно, у сотрудника не установлен специальный рабочий график.

Для меня всегда утренний приход на работу – вопрос дисциплины; продолжительность рабочего дня – вопрос организации труда.

Я не с луны свалился, у меня так же, как у большинства менеджеров, были сотни, если не тысячи разговоров на эту тему с сотрудниками, которые опаздывали, но уходили поздно. А кто-то просто опаздывал.

Позиция моя здесь достаточно твердая. У меня есть доказательства результативности подразделений и предприятий в зависимости от их требовательности по приходу сотрудников на работу. При этом топ-менеджеры не должны быть исключениями, этот вопрос у нас также изучен и решен. Сотрудники должны видеть топов, которые ставят им задачи, на местах вовремя, не говоря уже про менее высокопоставленных руководителей.

Никакие штрафы или другие экзекуции не должны оправдывать опоздания. Это все не работает, проверено годами. Однако менеджеры все равно продолжают испытывать удачу, вводить какие-то ноу-хау, типа 55 руб./минута за опоздание.

Подобный подход приведет вот к чему. Рано или поздно придет к вам сотрудник посильнее, положит 500 руб. на стол и скажет: «Когда в следующий раз штрафовать нужно будет, вычитайте отсюда, пожалуйста. Только больше не приставайте ко мне с этими вопросами про приход в 9:00». И формально он будет прав. Вы же сами установили такие правила игры, сами установили цену минуте опоздания, вот он по вашим правилам и играет. Нужна вам такая игра? Подумайте над тем, как на это посмотрят остальные ваши подчиненные, какие репутационные потери вы можете при этом понести. Уже не говорю про то, что завтра он же придет к вам с 1000 рублей и попросит за него отчет дописать, пока он в кино в друзьями сгоняет.

Если сотрудник плохо организован, то остается на рабочем месте после работы, если даже он «сова». Мое мнение таково: сова ты или не сова, будь добр, дорогой, приходи и уходи вовремя. Поздние уходы в некоторых организациях и коллективах иногда поощряют, считая это показателем того, как человек трудится на компании.

Время показало, что лучше, когда сотрудники уходят домой вовремя. Безусловно, я понимаю, все задерживаются время от времени, иногда это просто необходимо, перед каким-нибудь важным мероприятием для клиентов, что бывают более напряженные периоды и менее. Важно, чтобы это не превращалось в систему.

Ведь люди развиваются не только в организации, но и за ее пределами. Они должны читать, ходить в кино, в театры, встречаться с друзьями, обмениваться опытом, узнавать, что происходит вокруг. В конце концов, если они станут достаточно отдыхать, от них будет больше отдача, решения, которые они предложат, окажутся более творческими, более инновационными.

Они принесут в организацию новые идеи, повышая ее эффективность. Просиживание же на работе днями и ночами, своего рода самопожертвование, часто очень демонстративное, к добру не приводит. От постоянных стрессов и отсутствия времени на личную жизнь люди ругаются с близкими, разводятся с женами и мужьями, начинают болеть. И все это на системном уровне заканчивается депрессиями, меланхолиями, пессимистическим настроением, а в итоге – ухудшением работы организации.

Мне кажется, что вовлеченный сотрудник даже за пределами офиса на работе. Он заходит в магазин, в какую-нибудь фирму, каждый раз сравнивает и думает: «А у нас не так. Хорошо было бы, если бы мы сделали вот это!» Приходит на работу, предлагает и делает. Он будет в три раза более эффективен, чем невовлеченный человек.

Командообразование, или тимбилдинг (англ. team building – построение команды), – термин, обычно используемый в контексте бизнеса и применяемый к широкому диапазону действий для создания и повышения эффективности работы команды. Идея командных методов работы заимствована из мира спорта и стала активно внедряться в практику менеджмента в 60–70-х годах XX века. В настоящее время тимбилдинг представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболееэффективных инструментов управления персоналом. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде[32].

В последние годы очень популярно стало заниматься командообразованием. Только ленивый не назвал себя бизнес-тренером и экспертом по тимбилдингу. Наберите в поисковике «командообразование», и вас завалит предложениями «шаманов» по сплочению вашего коллектива. Тысячи тренингов, и такие, и сякие. Вам предложат и спорт, и игры, и битье в барабаны. В общем, все что угодно.

Еще один термин, который теперь в моде, – «синергия».

Синергия (греч. συνεργία – сотрудничество, содействие, помощь, соучастие) – суммирующий эффект взаимодействия двух или более факторов, характеризующийся тем, что их действие существенно превосходит эффект каждого отдельного компонента в виде их простой суммы.

В переводе на русский это значит, что два плюс два равно пять. Когда два человека, работая вместе, достигают эффективности троих или четверых за счет эффективного взаимодействия друг с другом.

На мой взгляд, команды образовываются тогда, когда люди вместе работают над какуй-нибудь сложной задачей, по отдельности не решаемой. Не хороводы водят и не выпивают за столом. Корпоративные застолья очень часто называют «командообразованием». Несмотря на то что иногда и за столом вместе посидеть полезно, чтобы познакомиться, обменяться эмоциями, к командообразованию это не имеет никакого отношения.

Образцовый для меня пример тренинга по командообразованию – в общежитии восемь человек моются в душевых кабинках, заходит девятый и открывает душ, у всех пропадает горячая вода. Знакомая ситуация? Один из теперь уже девятерых начинает командовать: все выключили, все плавно повернули. И все дружно следуют его указаниям, решают при этом общую задачу. Выиграла команда, и каждый человек выиграл.