Читать онлайн «Структура в кулаке: создание эффективной организации». Страница 91

Подобное структурное устройство естественно приводит к ярко выраженной децентрализации: каждый дивизион наделен полномочиями, необходимыми для принятия решений относительно своих собственных операций. Но требуемая для дивизиональной формы децентрализация существенно ограничена и зачастую сводится к делегированию полномочий нескольких высших менеджеров центра чуть более многочисленным руководителям подразделений. Другими словами, дивизиональная форма предусматривает децентрализацию параллельного, ограниченного вертикального типа. На самом деле дивизиональная структура может оказаться достаточно централизованной. Менеджеры подразделений могут владеть львиной долей власти, препятствуя дальнейшей вертикальной децентрализации (вниз по командной цепочке) или горизонтальной децентрализации (передаче власти специалистам аппарата и операторам). Как сказал президент одной фирмы-конгломерата, организации, с неизбежностью использующей дивизиональную форму:

«Вся наша философия вертится вокруг того, у кого сосредоточена ответственность за прибыль, – главного менеджера подразделения. Я не хочу, чтобы кто-нибудь в этой организации сомневался, что главный менеджер – это босс. Так начинается предпринимательская атмосфера» (цит. по: Lorsch and Allen, 1973 : 55). Конечно, теоретически дивизионализация не препятствует дальнейшей децентрализации власти внутри подразделений. Но, как мы вскоре увидим, другие характеристики этой структуры побуждают подразделения к большей централизации власти, чем если бы они были независимыми организациями.

Если бы штаб-квартира делегировала все свои полномочия менеджерам подразделений, она просто перестала бы существовать и каждый дивизион в итоге превратился бы в самостоятельную организацию. Поэтому между центром и подразделениями должны быть некие отношения контроля и координации. Следовательно, возникает вопрос: «Как штаб-квартире, сохраняя контроль, в то же время дать каждому подразделению столько свободы, чтобы оно управляло своими операциями?» Ответ заключается в одном специфическом параметре дизайна: системе контроля над исполнением. В целом штаб-квартира предоставляет дивизионам почти полную свободу в принятии решений, контролируя лишь результаты их реализации. Мониторинг проводится постфактум, в конкретных количественных показателях – в случае с коммерческими организациями в показателях прибыли, объемов продаж и нормы возврата инвестиций. По словам Р. Акермана, «бухгалтерские отчеты не застрахованы от неправильной трактовки, но они освобождают ревизора от необходимости просеивать и осмысливать операционные данные разных предприятий» (Ackerman, 1975 : 49). Таким образом, основной координационный механизм в дивизиональной форме – это стандартизация выпуска, а ключевой проектный параметр – система контроля над исполнением.

Этот координационный механизм и рассматривавшиеся до сих пор три параметра дизайна составляют базовую структуру дивизиональной формы: рыночно ориентированные организационные единицы в верхней части срединной линии; параллельная, вертикальная децентрализация единиц (но не обязательно внутри них); использование стандартизации выпуска при помощи системы контроля над исполнением, позволяющей штаб-квартире контролировать подразделения. Это компоненты идеальной конфигурации. Рыночная ориентация группирования позволяет предоставить подразделениям автономию, что способствует их децентрализации, а также позволяет легко идентифицировать их выпуск и координировать их деятельность посредством контроля над исполнением.

В данной конфигурации определенные, хотя и не первостепенные, роли принадлежат и другим координационным механизмам и проектным параметрам.

Центральная администрация не использует в качестве координационного механизма стандартизацию рабочих процессов, поскольку это угрожало бы дивизиональной автономии. Следовательно, попытки формализации поведения подразделений со стороны штаб-квартиры практически отсутствуют. Планирование деятельности также не практикуется; в противном случае подразделениям навязывались бы решения, которые они вправе и должны принимать сами. Отсутствие в этой структуре зависимостей между дивизионами препятствует использованию взаимных согласовании, так же как и способствующих им инструментов взаимодействий.

Но определенную роль играют два оставшихся механизма координации (стандартизация знаний и навыков и прямой контроль). Успех дивизиональной формы зависит от компетентности руководителей подразделений, которым делегировано право принятия решений. Если высшие менеджеры срединной линии других конфигураций обычно функционально ориентированы и обладают ограниченной свободой действий, то менеджеры дивизиональной формы – это «мини-гендиректоры», которые руководят своими операторами. Вот почему срединная линия становится важнейшей частью структуры. Но эта особенность накладывает на штаб-квартиру обязанности по обучению менеджеров подразделений (фактически стандартизировать их навыки руководства). Подобным образом индоктринация менеджеров подразделений гарантирует, что они будут ориентироваться на цели, поставленные штаб-квартирой, а не сконцентрируются на локальных целях своих дивизионов. Дивизиональные руководители периодически бывают в штаб-квартире на конференциях и совещаниях с центральными администраторами. Иногда осуществляется ротация, помогающая менеджерам выработать широкий взгляд на организацию. В дивизиональной форме прямой контроль служит дублирующим механизмом координации. Когда подразделение сталкивается с трудностями, может потребоваться вмешательство центрального руководства, в том числе с целью замены руководителя дивизиона. Поэтому штаб-квартире необходимо быть в курсе осуществляемых в подразделениях операций (хотя бы для того, чтобы знать, когда и как вмешаться). Потребность в прямом контроле несколько сокращает нормы управляемости менеджеров штаб-квартиры.

Установив, какие средства использует штаб-квартира для контроля над дивизионами, – контроль над исполнением, подкрепляемый обучением, индоктринацией менеджеров и прямым контролем над ними, – мы можем вернуться к вопросу о децентрализации внутри подразделений. Теоретически, дивизиональную форму можно наложить на любую другую конфигурацию. Мультиверситет или бухгалтерская фирма с региональными отделениями по всей стране представляют собой ряд профессиональных бюрократий в дивизиональной форме; сеть корреспондентских пунктов национальной ежедневной газеты – это дивизионально организованная адхократия. Бизнесмен, владеющий контрольными пакетами акций предпринимательских фирм, придает дивизиональную форму простой структуре. Подразделения любой организации также могут демонстрировать разнообразие структур, как, скажем, в случае с муниципальным советом, включающим четыре «подразделения», – простую структуру программы борьбы с нищетой, механистически-бюрократическую санитарную службу, полицию в форме профессиональной бюрократии и адхократическую группу специалистов по городскому развитию.