Читать онлайн «Структура в кулаке: создание эффективной организации». Страница 77

Парадокс механистической бюрократии еще и в том, что для установления требуемой жесткости контроля ей приходится воспроизводить узкую специализацию операционного ядра в административной структуре. «Увлекшись переразделением труда между рабочими и менеджментом, Ф. Тейлор настолько утяжелил бремя управления, что стало необходимым дальнейшее разделение труда менеджеров» (рр. 67-68). Такое административное разделение труда, в свою очередь, ведет к резкому разграничению административной структуры и узкой функциональной ориентации. В свой черед это подразумевает проблемы коммуникации и координации. Так, специалисты Гарвардской бизнес-школы в качестве примера приводят случай с Сепега.1 Мо1ог5, менеджеры которой целых три года упорно пытались, без всякого намека на успех, просто скоординировать закупку рабочих перчаток для подразделений (Вепеа, 1977).

Как уже говорилось, административная структура механистической бюрократии плохо приспособлена для использования взаимного согласования. Все коммуникативные барьеры в этих структурах – горизонтальные, вертикальные, статусные, линейно-аппаратные – мешают неформальному общению. «Каждое единица ревниво оберегает свои прерогативы и находит способ защитить себя от давления или поползновений других отделов» (\Уог1Ну, 1950: 176).

Узкий функционализм не только препятствует координации действий, но потворствует созданию персональных империй. В подобных структурах трудно ассоциировать какую-либо конкретную функцию с совокупным результатом или эффективностью в целом. Следовательно, когда менеджер подает заявку на расширение штатов, утверждая, что его отделу необходимы дополнительные аналитики, секретари, менеджеры по продажам, – никто не может оценить обоснованность этих притязаний. Менеджеры начинают конкурировать между собой, укрупняя и укрепляя свои подразделения. Их соперничество стимулируется бюрократическим правилом, в соответствии с которым размер зарплаты руководителя определяется числом его подчиненных. В итоге появляются организации с гипертрофированной верхушкой, интересы которой сфокусированы не на удовлетворении потребностей клиентов, а на политических играх. Свободная от рыночного влияния механистическая бюрократия – например, орган государственного регулирования с гарантированным бюджетом и расплывчатыми целями – может превратиться в наглухо закрытую, никому не подотчетную и ничего не производящую, но зато деловито вращающую административное колесо систему.

Но если взаимное согласование не действует – порождая скорее политический «перегрев», нежели излучая «свет» сотрудничества, – каким образом механистической бюрократии удается разрешать координационные проблемы администрации? Инстинктивно она идет по пути стандартизации, например ужесточая должностные инструкции или умножая количество правил. Но стандартизация не годится для разрешения нестандартных проблем административного центра. В действительности она лишь усугубляет их, подрывая влияние линейных менеджеров и усиливая конфликты. Для разрешения координационных проблем административного центра у механистической бюрократии остается лишь один механизм – прямой контроль. В частности, нестандартные координационные проблемы, возникающие между различными подразделениями, переадресуются руководству, «поднимаются» по линейной иерархии в поисках урегулирования до тех пор, пока не достигают нужного уровня управления. В результате право принимать решения сосредоточивается на верхних этажах иерархии, в конечном итоге – на стратегическом апексе, что порождает массу новых проблем. В сущности, как человеческие проблемы операционного ядра становятся координационными проблемами на уровне административного центра, точно так же последние превращаются в адаптационные проблемы стратегической вершины.

До тех пор пока внешняя среда механистической бюрократии остается стабильной, каких-либо существенных проблем с адаптацией у нее не возникает. С помощью стандартных процедур она решает как рутинные вопросы координации, так и неожиданные (если таковые возникают).

Но полная стабильность – недостижимая для любой организации мечта. Внешние условия так или иначе изменяются, возникают нестандартные проблемы. Если проблемы учащаются, то вскоре менеджеры стратегической вершины организации ощущают растущие перегрузки. Каждая органиграмма – равно как и наш логотип – наглядно демонстрирует сужение срединной линии вблизи стратегического апекса. Обыкновение передавать нестандартные проблемы вверх по иерархии ведет к «закупорке бутылочного горлышка» в периоды перемен, что заставляет старших менеджеров ускорить принятие решений. Но как это возможно, если решений ждут в тех местах организации, с которыми у топ-менеджеров нет личных контактов?

Теоретически механистическая бюрократия должна справляться с этой проблемой. Она располагает управленческой информационной системой (УИС), задача которой состоит в сборе необходимых данных по всей иерархии и отправке их наверх, с тем чтобы высшие менеджеры своевременно узнавали о происходящих на нижних уровнях событиях. Отличный выход для перегруженного работой и ответственностью человека. Одно «но» – в большинстве своем собирается совсем не «та» информация.

В реальности функционирование УИС сопряжено с массой проблем. В вертикально вытянутой административной структуре механистической бюрократии информация, прежде чем достигнуть вершины, должна пройти через множество промежуточных уровней. Причем на каждом из них происходят потери, и не всегда – естественные. Ситуация, когда данные передаются по вертикали, – между людьми, работающими на разных уровнях иерархии, – предполагает в том числе и преднамеренное искажение информации. Хорошие новости выдвигаются на первый план, плохие – замалчиваются. Но проблематичнее то, что УИС придает большое значение «строгой» (количественной), суммарной информации. Многое свидетельствует о том, что для принятия стратегических решений высшим менеджерам требуется иная, разного рода «нестрогая», более конкретизированная информация.

Часто данные УИС передаются слишком медленно. Необходимо время, чтобы подготовить доклад о событиях как об официальных «фактах», еще больше времени, чтобы «втиснуть» в доклад всю собранную информацию, еще больше – чтобы передать его по иерархии, пока он наконец не попадет на стол к руководителю организации. В стабильной среде директор может и подождать, но в стремительно изменяющихся условиях решения должны приниматься оперативно. Военачальнику необходимы сведения о передвижениях вражеских соединений в момент передислокации, но никак не позже, когда она отразится в официальных документах в виде цифр боевых потерь. Равным образом, если важного клиента фирмы видели на поле для гольфа с представителем основного конкурента, то президент компании требует, чтобы о таких вещах ему докладывали немедленно. Его не прельщает перспектива узнать об этом полгода спустя, когда показатели продаж снизятся до неудовлетворительного уровня. Сплетни, слухи, домыслы – самые «нестрогие» из всех возможных данные – предостерегают менеджера о надвигающихся проблемах. Система же УИС предоставляет данные о событиях давно минувших дней. Кроме того, УИС часто просто не охватывает некоторых важных аспектов. Настроения рабочих, конфликт между двумя менеджерами, причины сокращения показателей продаж – у ценной информации такого рода нет шанса стать фактом для традиционной УИС. Поэтому информация УИС к моменту прибытия на стратегическую вершину – после отбора и суммирования на всех уровнях административной иерархии – зачастую имеет лишь отдаленное отношение к действительности и высшее руководство не имеет права полагаться на нее. В какой-то переломной ситуации руководитель вдруг обнаруживает, что он «ни сном ни духом» не знал о приближающемся кризисе. Очевидный выход для высшего руководства – отказ от УИС и развитие неформальных информационных систем своевременного получения полных и достоверных данных. Эти системы представляют собой персональные сети контактов и информаторов внутри и вне организации, позволяющие получать сведения «из первых рук». Однако внедрение таких систем требует времени, нехватка которого изначально вызывает эффект «бутылочного горлышка» на стратегическом апексе механистической бюрократии. Таким образом, высшее руководство механистической бюрократии оказывается перед лицом фундаментальной дилеммы, вытекающей из централизации структуры и упора на отчетности по цепи полномочий: в период перемен, когда особенно не хватает времени для сбора «достоверной и подробной» информации, менеджеры перегружены проблемами всех уровней иерархии, ожидающими своего решения. В итоге менеджмент обречен действовать поверхностно, используя неадекватную, абстрактную информацию.