Читать онлайн «Структура в кулаке: создание эффективной организации». Страница 49

Гораздо ближе к демократическому идеалу другие организации – а именно, организации профессиональных операторов, такие как исследовательские лаборатории и больницы. В них власть распределяется широко. Но не потому, что некто решил, что участие работников в управлении – дело хорошее. И не настолько широко, чтобы каждый голос стал решающим. В этих организациях власть следует за знанием, которое и само распределено широко, но не равномерно. Вероятно, в неволонтерских организациях необходимо установление в лучшем случае меритократии, а не демократии, и только тогда, когда перед ними встают профессиональные задачи.

Наша дискуссия позволяет выделить пять отдельных типов вертикальной и горизонтальной децентрализации. Их можно разместить вдоль одного континуума, крайние точки которого занимают централизация в обоих направлениях и децентрализация в обоих направлениях. На рис. 5.4 I отображается влияние различных типов децентрализации на наш логотип (на котором увеличенные в размере заштрихованные участки указывают на локализацию права принятия решения, а не размер соответствующей части организации). Ниже вкратце рассматривается каждый из пяти типов децентрализации.

Тип А: вертикальная и горизонтальная централизация. Право принимать решения сосредоточено в руках одного человека, высшего руководителя линейной иерархии – главного исполнительного директора. Его власть увеличивает влияние стратегического I апекса (рис. 5.4(а)). Исполнительный директор обладает формальной и неформальной властью, единолично принимая все важные решения и координируя их исполнение посредством прямого контроля. По сути дела, у него практически не возникает необходимости делиться властью со специалистами, менеджерами срединной линии или операторами.

Тип Б: ограниченная вертикальная децентрализация (селективная). Ей соответствует бюрократическая организация, выполняющая не требующие особой квалификации задачи и использующая в целях координации стандартизацию труда (рабочих процессов). (В таких организациях и проводились эксперименты с демократизацией.) . В этой организации ведущую роль играют аналитики, формализующие поведение остальных ее членов, особенно операторов, которые, соответственно, имеют весьма небольшое влияние. Внедрение стандартизации означает снижение значения прямого контроля как механизма координации, тем самым ослабляя власть менеджеров срединной линии, особенно на нижних ее этажах. Как следствие, структура централизуется по вертикали; официальная власть концентрируется на верхних этажах линейной иерархии, и прежде всего на стратегическом апексе. (В случае попыток передачи власти операционному ядру в рамках программы демократизации она немедленно вернется к стратегической вершине благодаря процедуре выборов.) В силу своей роли в формализации поведения большую неформальную власть могут приобрести аналитики, что подразумевает ограниченную горизонтальную децентрализацию. Поскольку аналитики относительно малочисленны по сравнению с другими не-менеджерами, а их действия ведут к ограничению власти последних, особенно операторов, горизонтальная децентрализация оказывается наиболее ограниченной. Она в любом случае избирательна, так как аналитики занимаются только теми решениями, которые касаются формализации труда. Рис. 5.4 (б) показывает увеличение влияния стратегического апекса и, в меньшей степени, техноструктуры.

Тип В: ограниченная вертикальная децентрализация (параллельная). Перед нами организация, разбитая на рыночные организационные единицы, или подразделения, менеджерам которых делегирована (параллельно) значительные официальные права по принятию решений относительно операций на обслуживаемых рынках. Но поскольку необходимость делегирования власти ниже по цепочке полномочий отсутствует, вертикальная децентрализация имеет ограниченный характер. Равным образом, поскольку менеджеры подразделений не обязательно делят власть с аппаратными специалистами и операторами, организацию можно считать централизованной по горизонтали. Разумеется, решающее слово принадлежит стратегическому апексу. Поскольку он координирует деятельность подразделений посредством стандартизации выпуска, которая зависит от систем контроля над исполнением, разработанных техноструктурой, большой вес приобретают и несколько самых высокопоставленных специалистов по планированию. Так, на рис. 5.4 (в) максимально увеличена срединная линия, минимально – стратегическая вершина и верхний слой техноструктуры.

Тип Г: селективная вертикальная и горизонтальная децентрализация. Здесь наши выводы об избирательной децентрализации в обоих направлениях объединяются. По вертикали права на принятия решений разных типов делегируются рабочим группам, находящимся на разных уровнях иерархии. А по горизонтали эти группы селективно пользуются знаниями специалистов персонала в зависимости от технического уровня принимаемых ими решений: в одних случаях эксперты консультируют линейных менеджеров, в других они совместно с менеджерами образуют команды и специальные группы по выработке конкретных решений и даже контролируют выбор. Координация внутри рабочих групп и между ними осуществляется преимущественно посредством взаимного согласования. На рис. 5.4 (г) показано увеличение власти разных частей организации (соответственно рис. 5.2), особенно вспомогательного персонала (по сравнению с другими четырьмя типами), в которых сосредоточена значительная часть организационных знаний.

Тип Д: вертикальная и горизонтальная децентрализация. Права на принятие решений сосредоточены преимущественно в операционном ядре – только оно увеличено на рис. 5.4 (д), – которое состоит из профессионалов, трудовая деятельность которых координируется в основном посредством стандартизации квалификации. Организация в большой степени децентрализована по вертикали, так как власть находится на самом нижнем уровне иерархии. А значительная децентрализация по горизонтали объясняется тем, что эта власть принадлежит многочисленным не-менеджерам – а именно, операторам. В данном случае значительное влияние на организацию оказывают внешние институты, которым она вынуждена уступать весомую часть контроля над принятием решений (профессиональные образовательные учреждения, которые готовят ее операторов, а также контролирующие их стандарты профессиональные объединения).