Читать онлайн «Структура в кулаке: создание эффективной организации». Страница 46

Прояснить ситуацию позволяет рассмотрение централизации с точки зрения наших пяти координационных механизмов. Те, кто считают, что рабочие нормативы приводят к децентрализации, по-видимому, отождествляют централизацию с прямым контролем: организация централизована, если используется строгий прямой контроль; если рабочие стандарты в какой-то мере заменяют прямой контроль, организация становится децентрализованной. Но называть бюрократию децентрализованной в силу того, что рабочих контролируют правила, а не менеджеры, это все равно, что считать марионеток разумными только потому, что за нитки дергают не люди, а компьютеры.

Прямой контроль может быть самым строгим координационным механизмом, поэтому пристальное внимание со стороны менеджеров нередко становится самой жесткой формой горизонтальной централизации. Любое движение человека вызывает нарекание начальника: то-то и то-то сделано неправильно. А стандартизация процессов труда предоставляет работнику большую автономию, поскольку он знает, что он может сделать, а чего не должен. Но это не говорит о слабости этого координационного механизма. Конечно, в случае если число правил невелико, работник обладает значительной свободой действий. Но мы говорим об организациях, в которых действует множество правил – бюрократиях, использующих их для координации и потому «купающихся» в регламентации. В данном случае важно то, что использование организацией любого другого координационного механизма предоставляет большую свободу действий сотрудникам. Это происходит в случаях, если их выпуск стандартизирован или им позволено выбирать рабочие процессы по своему усмотрению. Если процесс труда координируется посредством стандартизации знаний и навыков, то сотрудников обучают и воспитывают еще до того, как они приступят к работе, поэтому они могут сами выбирать рабочие процессы и определять выпуск. Наилучшим представляется процесс труда в отсутствии стандартизации и прямого контроля, когда работники сами координируют свои действия с помощью взаимного согласования.

Другими словами, как видно из рис. 5.3, координационные механизмы образуют континуум, на полюсах которого прямой контроль, характерный для наибольшей горизонтальной централизации, и взаимное согласование, присущее наименьшей горизонтальной централизации; промежуточное положение занимают три формы стандартизации: рабочих процессов, выпуска и навыков и знаний. Поскольку стандартизация рабочих процессов (труда) следует сразу за прямым контролем, то есть является вторым по степени централизации координационным механизмом, мы делаем вывод, что использующие его организации являются относительно централизованными. В частности, такие организации предоставляют значительную власть аналитикам для разработки стандартов, а, как мы уже отмечали, это означает вертикальную централизацию наряду с ограниченной горизонтальной централизацией.

Но нельзя сказать, что все бюрократии - централизованны. Таковыми являются только те из них, которые используют для координации действий неквалифицированных операторов стандартизацию рабочих процессов. Но мы уже упоминали о бюрократиях другого типа, в которых труд профессиональных операторов координируется с помощью стандартизации их знаний и навыков. А поскольку этот координационный механизм расположен ближе к другому концу континуума (см. рис. 5.3), можно заключить, что данный тип бюрократии относительно децентрализован по горизонтали. К этому вопросу мы еще вернемся.

На этой стадии горизонтальной децентрализации организация зависит от специальных знаний. Поэтому она вынуждена передавать власть тем, кто ими владеет, – экспертам, специалистам, работающим в техноструктуре, вспомогательных подразделениях, операционном ядре или срединной линии. «В мире слепцов одноглазый – король». Хирурги главенствуют в операционной, Вернеры фон Брауны' возглавляют космические агентства. В предыдущем разделе мы говорили только об одном признанном эксперте – аналитике – и его неформальной власти. Но в данном случае организация пользуется знаниями целого отряда специалистов и все больше формализует предоставляемую им власть. Эксперты не просто дают советы; они имеют право активно участвовать в принятии решений.

Степень зависимости организации от специалистов и их местоположение в структуре определяют объем имеющихся у них полномочий. Мы можем выделить по крайней мере три типа экспертной власти.

1. Неформальная экспертная власть, наложенная на традиционную структуру полномочий. При минимальной горизонтальной децентрализации система официальной власти остается нетронутой; то есть формальная власть остается в иерархии линейных менеджеров. Но в той мере, в какой организация нуждается в специализированных знаниях (в частности, для принятия некоторых решений), отдельные эксперты приобретают значительную неформальную власть. Так, по данным М. Крозье, огромным влиянием пользуются специалисты ремонтно-технических служб табачных фабрик, поскольку только они способны устранить один из основных источников неопределенности. Эти эксперты делают выбор. Другие приобретают неформальную власть благодаря тому, что дают рекомендации менеджерам, особенно если решение имеет отношение к сложным техническим вопросам. На этапе авторизации решения, часто реализуемого как часть процесса распределения инвестиций, эксперты имеют возможность манипулировать менеджерами. Инициатор решения или проекта обладает необходимыми для этого экспертными знаниями и очень хочет, чтобы его утвердили. Вышестоящий менеджер, который и санкционирует решение, может объективно подходить к оценке проекта, но в силу ограниченности знаний и времени он не способен разобраться в деталях. Поэтому ситуация и напоминает манипулирование одного другим. Системы распределения инвестиций часто неэффективны из-за того, что необходимая для авторизации решения формальная власть и знания, необходимые для оценки проекта, находятся в руках разных людей.

2. Экспертная власть соединяется с официальными полномочиями. В случаях когда решающим фактором принятия решения становится компетентность, граница между линейными и аппаратными полномочиями – между формальной властью выбирать и правом рекомендовать – становится все более искусственной. В конце концов она стирается окончательно, а линейные менеджеры объединяются с аппаратными специалистами в специальные группы по решению конкретной задачи и постоянные комитеты, разделяя между собой права на принятие решений. Хороший пример тому – группа по созданию нового продукта, включающая специалистов по маркетингу, производству, разработкам и исследованиям из техноструктуры, срединной линии и вспомогательного персонала. Распределение власти внутри группы зависит не от занимаемых должностей, а от компетентности ее членов. Доля участия человека в принятии решения соответствует тому знанию, которое он может привнести в этот процесс. Таким образом, ситуация совмещения экспертной и официальной власти равносильна селективной децентрализации по горизонтали, когда эксперты уполномочены принимать лишь некоторые, а не все решения. Фактически рис. 5.2, где на наш логотип наложены различные функциональные рабочие группы, указывает на связь с избирательной децентрализацией по вертикали. Другими словами, селективная децентрализация, по-видимому, происходит одновременно по горизонтали и вертикали.