Читать онлайн «Структура в кулаке: создание эффективной организации». Страница 43

Но прежде чем приступить к анализу распространенных в организациях типов децентрализации, нам необходимо рассмотреть еще один вопрос. Дело в том, что участвующие в принятии одного решения сотрудники обладают различными объемами власти. Понять, что в действительности имеется в виду под контролем над принятием решений, нам поможет некая принципиальная схема данного процесса.

На самом деле речь идет не о контроле над решениями как таковыми, а о контроле над действиями – над тем, какие шаги фактически предпринимаются организацией (например, над маркетингом нового продукта, строительством новой фабрики, наймом нового механика). Действия можно контролировать в большей степени, чем просто выбор. Власть над любым шагом в процессе принятия решения, от первого побуждения до «последнего гвоздя», в некотором смысле составляет власть над процессом в целом.

Удобную схему для понимания этого вопроса предлагает Т. Патерсон, который рассматривает процесс принятия решения как ряд последовательных шагов (рис. 5.1): (1) сбор информации для принимающего решения ответственного лица (без комментариев о возможных вариантах действий); (2) обработка информации с целью формулирования рекомендаций ответственному лицу о том, что следует сделать; (3) выбор – то есть определение того, что будет сделано; (4) авторизация (санкционирование) того, что будет сделано; (5) действие – исполнение того, что получается в результате. Власть каждого человека определяется тем, в какой степени он контролирует эти шаги. Его власть максимальна, а процесс принятия решения централизован в максимальной степени когда он контролирует все этапы: сам собирает информацию, сам ее анализирует, сам делает выбор, не нуждается в санкции свыше, сам выполняет задуманное. Если в принятии решений участвуют другие люди, индивид теряет часть властных полномочий, а процесс становится децентрализованным.

Контроль над входящей информацией со стороны некоего лица означает, что именно оно определяет, какие факторы будут и не будут учтены при принятии решении. В случае тщательной фильтрации информации такой контроль равносилен контролю над выбором. Еще более важным является право рекомендовать, поскольку советчик направляет суждения ответственного лица в определенное русло. Вопреки классическому разграничению линейных и аппаратных полномочий, границы между советником и принимающим решение иногда почти неразличимы. История знает королей, которые были фигурами номинальными, в то время как государственными делами ведали их советники (А. Ришелье во Франции, Г. Распутин в России). Контроль над тем, что происходит после выбора, также подразумевает обладание властью. Право санкционировать выбор есть право его заблокировать. А право реализовать выбор дает возможность его скорректировать или даже исказить. Каждый день газеты пишут о том, как «бюрократы» неправильно исполняют решения политиков, а в конечном итоге поступают по своему усмотрению. В результате авторами решения оказываются они, а не политики.

Таким образом, процесс принятия решений является наиболее децентрализованным в случае, когда наделенный данным правом индивид контролирует только выбор (самое меньшее, что он может делать, считаясь при этом ответственным за решение). В организационной иерархии он делит власть со сборщиками информации и советчиками, выступающими на его стороне, с вышестоящими авторизаторами и нижестоящими исполнителями. Другими словами, контроль над выбором – в отличие от контроля над процессом принятия решения в целом – не обязательно ведет к жесткой централизации. А теперь, не забывая об этом, давайте подробнее поговорим о вертикальной и горизонтальной децентрализации.

Вертикальная децентрализация означает делегирование права принимать решения вниз по цепочке полномочий, от стратегического апекса к срединной линии. В данном случае основная роль отводится официальной власти (выбор и его авторизация), в противоположность принадлежащей консультантам и исполнителям неформальной власти. В случае вертикальной децентрализации нам необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Какие права на принятие решений следует делегировать вниз по цепочке полномочий?

2. Насколько далеко должно распространяться делегирование?

3. Как следует координировать (или контролировать)

использование данных прав?

Эти три вопроса тесно связаны между собой. Давайте рассмотрим сначала некоторые факты о селективной децентрализации вниз по цепочке полномочий. Э. Дейл (цит. по: Р/г//пег ап(1 8Непюоос1., 1960:201) и П. Хандвалла (К.Нап(1и)а11а, 1973а) обнаружили, что корпорации в значительно большей мере делегируют вниз по цепочке полномочий права на принятие производственных и маркетинговых, чем финансовых и правовых решений. По данным П. Лоуренса и Дж. Лорша (Ъаиогепсе апйЬогзсН, 1967), право принимать решение обычно остается на том уровне, на котором наилучшим образом может быть собрана необходимая информация. Например, в производстве пластмасс решения относительно исследований и разработок предполагают наличие очень сложных знаний, которые имеются в распоряжении ученого или руководителя лаборатории и вряд ли могут быть переданы вверх по иерархии. Следовательно, эти решения обычно принимаются на относительно низких уровнях иерархии. С другой стороны, производственные решения здесь принимают на верхних, уровнях (директором завода), где может быть сосредоточена вся необходимая информация. Маркетинговые решения могут приниматься и наверху, и внизу.

Эти результаты описывают организацию как систему рабочих созвездий (4-я схема в гл. 1). Каждая группа существует на том уровне иерархии, на котором имеются наилучшие возможности для сбора информации относительно решений в функциональной сфере. С помощью рис. 5.2 мы объединяем эти данные и совмещаем четыре рабочие созвездия с нашим логотипом: финансовое оказывается на вершине, производственное – уровнем ниже, затем маркетинговое созвездие и, наконец, научно-исследовательское. Таким образом, селективная вертикальная централизация логически связана с созданными по функциональному принципу созвездиями. (Заметим, что в данном случае децентрализация может быть не только вертикальной, но и горизонтальной; как видно из рис. 5.2, аппаратные группы объединяются в три созвездия на высших иерархических уровнях, а четвертое является исключительно штабным.)