Читать онлайн «Структура в кулаке: создание эффективной организации». Страница 124

В третьем случае применения системы набор из пяти конфигураций можно рассматривать как основание для описания структурных гибридов.

Мы видели, что последовательными при проектировании своих структур не все организации желают быть, по крайней мере не соблюдают описанную нами последовательность. Они используют так называемые гибридные структуры, вмещающие характеристики более чем одной конфигурации. Некоторые из представленных нами гибридов, по видимому, дисфункциональны: у них все признаки организаций, которые не могут решиться на что-то определенное, либо, желая взять все лучшее от разных миров, они создают худший из них. Возьмите, к примеру, организацию, которая предоставляет автономию менеджерам срединной линии, подчиненным контролю над исполнением, как в дивизиональной форме, а затем тут же ее отбирает, установив массу правил и инструкций, как в механистической бюрократии. Или высокорегламентированную механистическую бюрократию, руководство которой искренне верит, что может предоставить работникам автономию, как в профессиональной бюрократии, внедрив сверхпретенциозную программу «обогащения содержания труда». Это приведет к хаосу и сделает организацию менее эффективной, чем структуру чистого типа со всеми ее недостатками.

Однако в некоторых случаях у организации нет выбора: неподконтрольные ей и противоречащие друг другу ситуационные факторы вынуждают ее принять дисфункциональную гибридную форму. Мы наблюдаем это на примере школ, полицейских участков и других организаций, где работают имеющие специальную подготовку операторы. Им требуется профессиональная бюрократия, но в то же время внешний контроль (обычно государственный), что привносит в организацию – в ущерб ее деятельности – некоторые характеристики механистической бюрократии.

Однако другие гибриды представляются совершенно логичным выбором, продиктованным необходимостью ответить на одновременное действие нескольких сил. Таков, например, как вы помните из гл. 10, симфонический оркестр – простая профессиональная бюрократия, которая привлекает музыкантов-виртуозов и в значительной мере полагается на их стандартизированное умение воспроизводить музыку, но все же требует сильного, иногда деспотичного лидера, который сумеет превратить отдельных профессионалов в согласованно действующую организационную единицу. Или корпорация, выпускающая взаимосвязанные продукты (гл. 11), которая нуждается в дивизионализации, но при этом должна координировать некоторые критические функции на стратегическом апексе по примеру функциональной механистической бюрократии. Или предпринимательская адхократия (гл. 12), главный руководитель которой, сам будучи специалистом, способен сохранять подобие центрального управления, несмотря на использование междисциплинарных проектных команд. Все рассмотренные в предыдущих пяти главах гибриды представлены на пятиугольнике рис. 13.1: каждый гибрид находится между двумя конфигурациями, характеристики которых он заимствует.

Все они включают черты двух конфигураций, но ничто не препятствует созданию комбинации характеристик трех или более конфигураций. Так, специалисты Университета Макгилла описали эффективную больницу для выздоравливающих, созданную при церкви, достаточно жестко управляемую ее главной руководительницей, – авторы исследования назвали ее «топ-монахиней», – но при этом подчиняющуюся множеству правил и одновременно зависящую от навыков медперсонала. В данном случае мы имеем гибрид простой структуры/механистической бюрократии/профессиональной бюрократии. Другая группа из Университета Макгилла изучала филиал японской торговой компании, структурированной как «дивизиональная профессиональная механистическая адхократия». (Хорошо еще, что она не была простой!)

Не опровергает ли существование гибридов теорию? Конечно, если гибрид широко распространен, то его резонно назвать чистым типом, а конфигурации рассматривать как гибриды. Но присутствие гибридов в типологии не противоречит ей. Между черным и белым всегда есть серый цвет. Теория не теряет смысла до тех пор, пока она помогает нам описывать широкое разнообразие структур, в том числе и гибридных. Важно не то, чтобы теория неизменно соответствовала действительности, а чтобы она помогала понимать действительность. В этом ее цель. Если мы сможем лучше описать японскую торговую компанию, используя термины «адхократия», «механистическая», «профессиональная» и «дивизиональная», значит, теория нам помогла. Определив вершины Пентагона, мы можем построить и саму фигуру.

До сих пор мы говорили о гибриде лишь как о комбинации параметров дизайна различных конфигураций на всех уровнях организации. Но существует и другой вид гибрида, в котором характеристики различных конфигураций используются в различных частях организации. Таким образом, последовательность обнаруживается если не во всей организации, то в структурах ее частей. Мы видели это на примере газеты, редакционная часть которой структурируется как адхократия, а производственный отдел – как механистическая бюрократия.

Не идет ли идея отличий структур разных частей организации вразрез с последовательно развивавшейся в предшествующих пяти главах мыслью, о том, что организацию в целом можно описать в терминах отдельных конфигураций? Не обязательно. Есть силы, заставляющие многие организации во всем отдавать предпочтение одной определенной конфигурации. Но внутри этих организаций всегда находятся силы, способствующие внедрению в ней разных структур. (Об этом говорилось в гл. 2-5, описывающих использование разных параметров дизайна в разных частях организации.) Каждая часть организации стремится к структуре, максимально соответствующей ее собственным специфическим потребностям, но в то же время она не должна противоречить общей структуре организации в целом, что и приводит к некоему компромиссу. Кафетерии NASA, бесспорно, управляются как бюрократии, но могут оказаться более органическими, чем большинство кафетериев других организаций; подобным образом научно-исследовательские лаборатории General Motors, конечно, предпочитают адхократическую структуру, но, вероятно, окажутся более бюрократическими, чем лаборатории NASA. Поэтому даже если теория является удобным инструментом для описания целой организации как чистого типа, такое описание, тем не менее, всегда следует считать упрощением, требующим более глубокого изучения структур каждой составной части организации.

Например, в гл. 10 мы пришли к выводу, что из пяти конфигураций профессиональная бюрократия лучше всего подходит для описания общей структуры многопрофильной больницы. Но мы также отметили, что вспомогательный персонал больницы структурирован по типу механистической бюрократии. Далее в гл. 12 мы говорили, что исследовательскую функцию наиболее адекватно описывает адхократия. Профессиональная бюрократия, по сути, реально приложима к лечебной функции как самой критической. Но внимательнее изучив эту функцию, мы увидим целый ряд зависимостей, влияющих на использование параметров дизайна. Больницы структурированы невероятно сложно; чтобы полностью разобраться в их структурах, необходимо исследовать все их составляющие – хозяйственную часть, научную и лечебную, отделения акушерства, радиологии и общей хирургии, пластической хирургии, сердечно-сосудистой и хирургии грудной клетки.