Читать онлайн «Структура в кулаке: создание эффективной организации». Страница 110

Ключевую роль в адхократии играет вспомогательный персонал. По сути, это основная часть административной адхократии, поскольку здесь сосредоточено большинство специалистов, от которых и зависит данная конфигурация. Операционная адхократия также основывается на экспертных знаниях, но поскольку она не отсекает операторов, специалисты работают и в операционном ядре, и среди вспомогательного персонала. Но в обоих случаях, как уже говорилось, вспомогательный персонал не столь резко отличается от других частей организации, не является второстепенным, не должен испрашивать разрешения на высказывание своего мнения, как в бюрократических конфигурациях. Наоборот, вместе с линейными менеджерами (и операторами в операционной адхократии) вспомогательный персонал составляет фонд талантливых специалистов, из которого формируются проектные команды. (Разумеется, бывают исключения. Некоторые вспомогательные единицы должны всегда оставаться бюрократическими и обособленными. Даже NASA необходима своя столовая.)

Роль техноструктуры снижается, поскольку значение разрабатываемых ею стандартов, способствующих координации, невелико. Административная адхократия, безусловно, привлекает аналитиков к решению проблем адаптации к внешней среде – например, в форме маркетинговых исследований и экономического прогнозирования. Как мы увидим, они занимаются планированием, хотя и весьма общим. Но аналитики не разрабатывают систем контроля над другими людьми, а выполняют свои функции параллельно с линейными менеджерами и вспомогательным персоналом в проектных командах.

Итак, административный компонент адхократии предстает в виде органической совокупности менеджеров и специалистов вспомогательного персонала (в операционных адхократиях – вместе с операторами). Взаимосвязи между ними постоянно видоизменяются, и все вместе они работают над ad hoc (специальными) проектами. На рис. 12.3 наш логотип представлен в виде адхократии: различные части организации сливаются, образуя аморфную массу. В операционной адхократии в нее входят менеджеры срединной линии, вспомогательный персонал, техноструктура и операционное ядро. Административная адхократия включает все перечисленные части, кроме изолированного операционного ядра (на рисунке оно отделено пунктиром). Стратегическая вершина фигуры также частично сливается с центральной частью – почему, вы узнаете из следующего раздела, посвященного построению стратегий.

В профессиональной бюрократии процесс формирования стратегии регулируется, во-первых, внешними по отношению к структуре профессиональными объединениями, во-вторых, самими профессионалами операционного ядра и только в последнюю очередь – администраторами. В итоге процесс направляется снизу вверх и извне внутрь. Во всех остальных рассмотренных нами конфигурациях процесс направлен явно сверху вниз и контролируется стратегическим апексом (а в дивизиональной форме еще и стратегическими верхами подразделений). В отличие от них контроль над процессом формирования стратегии в адхократии не имеет четкой локализации и не регулируется ни стратегическим апексом, ни любыми другими частями организации.

Кроме того, этот процесс может быть представлен как формирование стратегии, поскольку в данной конфигурации стратегия не формулируется сознательно работниками, а создается как бы подспудно, из отдельных решений. Формулирование – дихотомия реализации в создании стратегии, оплот механистической бюрократии – в адхократии теряет смысл. Именно в процессе принятия отдельных связанных с проектами решений, обычно понимаемом как реализация, разворачиваются стратегии (то есть формируются в адхократии). Вот почему, если главная цель организации состоит в инновационной деятельности, точно предсказать ее результаты невозможно. Отсюда организация не может заранее точно определить стратегию, логику принимаемых решений (то есть прежде, чем решения будут приняты). Понимание появляется в лучшем случае post factum, становится результатом отдельных решений: «...цели продолжают возникать по мере выполнения задачи... На основе одномоторного истребителя может быть создан двухмоторный бомбардировщик; из программы поддержки одаренных детей может вырасти стратегия объединения; строительный проект может стать программой обучения неквалифицированных рабочих» (Goodman and Goodman, 1976 : 496). Вот почему адхокра-тия не может полагаться на планирование действий. Любой процесс, отделяющий идею от действия – планирование от выполнения, формализацию от внедрения, – препятствует гибкой творческой реакции организации на ее динамическое окружение.[59]

Рассмотрим формирование стратегии в операционной адхократии, структуре, никогда не уверенной в своем следующем шаге. Все зависит от неожиданно появляющегося проекта, который, в свою очередь, частично зависит от качества выполнения текущих планов. Поэтому стратегия никогда не стабилизируется, но постоянно изменяется. Иными словами, когда стратегия стабилизируется, структура перестает быть адхократической. Если стратегия неизменна, значит, организация определила рынки и методы обслуживания рынков – то есть на какие ситуации она будет реагировать и какие стандарты будет применять. В итоге она реструктуризируется в бюрократию – механистическую, если организация концентрируется на единственной простой программе, или профессиональную, если она использует несколько сложных программ. Если же стратегия разворачивается постоянно в соответствии с осуществляемыми проектами, то формирование стратегии регулируется тем, кто решает, какой проект и как следует реализовать. В операционной адхократии это могут быть линейные менеджеры, вспомогательные специалисты и операторы – то есть практически любой работник организации.

Возьмем, например, Национальный совет по кинематографии Канады. Среди его основных стратегии, требующие обеспечения съемок ежегодно запускаемых в производство – сотни или около того – преимущественно короткометражных документальных фильмов (о географии Канады, населяющих ее народах и т. п.). Если бы Совет был структурирован как механистическая бюрократия, то решения о тематике фильмов принимались бы наверху. Стабильная стратегия кинопроизводства формулировалась бы стратегическим апексом, а ее реализация поручалась бы нижним уровням иерархии. (Если бы Совет имел дивизиональную структуру, решающее слово принадлежало бы главе каждого подразделения.) Если бы он имел структуру профессиональной бюрократии, то каждый режиссер год за годом снимал бы фильмы по собственному стандартному репертуару сценариев, а организация имела бы ряд постоянных тематических вырастающих из операционного ядра стратегий.