Читать онлайн «Стив Джобс. Уроки лидерства». Страница 60

Производители мобильных телефонов проделали большую работу, чтобы использовать в своих устройствах более мощные микросхемы памяти, более качественные антенны и т. д., но не смогли справиться с созданием эффективного пользовательского интерфейса. Слишком много кнопок управления было у этих устройств, в некоторых случаях даже никак не обозначенных, а также множество функций, которыми никто не умел пользоваться. Их ужасно несуразный дизайн, конечно же, Стиву был на руку, поскольку дал ему возможность стать лучше других. Если определенная категория продуктов вызывает у потребителей отвращение, Стиву это открывает благоприятную возможность.

Возможно, решение сделать мобильный телефон далось без труда, но идею о его воплощении нельзя было назвать простой. Компания Palm уже вышла на рынок со своим превосходным коммуникатором Treo 600, объединившим функции BlackBerry и мобильного телефона. Любители новинок сразу же оценили это устройство.

Во время первой попытки Стив совершил ошибку, пытаясь сократить срок вывода продукта на рынок. Его решение казалось достаточно разумным, но нарушало его же собственный принцип, который я назвал «теорией целостного продукта»: вместо того чтобы полностью контролировать все аспекты проекта, Стив пошел по тому пути, который уже сложился в сфере выпуска мобильных телефонов. Компания Apple занялась программным обеспечением для загрузки музыки через онлайновый магазин iTunes, тогда как Motorola должна была изготавливать устройства и загружать на них операционную систему, предоставленную Apple.

Из этой «адской смеси» получилось устройство, сочетавшее в себе функции мобильного телефона и музыкального плеера, с не очень приятным на слух названием «POKR». Однако когда Стив делал его презентацию в 2005 году, он несколько дистанцировался, представив его как «iPod Shuffle на вашем телефоне». Но уже тогда он знал: POKR ждет провал сразу же после выхода на рынок; так же считали даже самые страстные поклонники Стива. Журнал Wired подверг это устройство критике в статье «Вы называете ЭТО телефоном будущего?»

Ситуация усугублялась тем, что выглядел POKR безобразно – горькая пилюля для того, кто так высоко ценит красоту дизайна.

Впрочем, в рукаве у Стива был припрятан козырь. С самого начала он знал, что ROKR никуда не годится. За несколько месяцев до вывода устройства на рынок он собрал руководителей трех разных подразделений Apple: Руби, Джонатана и Ави, чтобы сказать им, что он ставит перед ними новое задание – создать мобильный телефон.

Тем временем сам Стив занялся другой важной стороной этого проекта – поиском подходящего поставщика услуг мобильной связи, с которым можно было бы установить партнерские отношения.

Как добиться того, чтобы компании позволили вам изменить правила игры в их отрасли, если эти правила «высечены в камне»?

С первых дней существования индустрии мобильной связи тон задавали поставщики услуг связи. Люди массово покупали мобильные телефоны, что обеспечивало поступление огромного потока денег на счета поставщиков услуг мобильной связи и давало им возможность устанавливать правила игры. Покупка аппаратов у производителей и предоставление их клиентам со скидкой – один из способов привязать к себе абонентов, и в большинстве случаев для этого использовался договор на предоставление услуг сроком на два года. Такие поставщики услуг мобильной связи, как Nextel, Sprint и Cingular, зарабатывали огромные деньги и могли позволить себе оплачивать часть стоимости мобильных телефонов. Значит, они были хозяевами положения и, следовательно, могли диктовать производителям, какие функции должны быть у телефонов и как они должны работать.

И вот приходит эксцентричный Стив Джобс и начинает переговоры с руководителями разных компаний мобильной связи. Иногда вести дела со Стивом означает терпеливо выслушивать все, что он думает о вашей компании или отрасли.

Стив приходил во все эти компании и рассказывал высшим должностным лицам, что хотя они и продают товар, но не понимают сути взаимоотношений людей с музыкой, компьютерами и развлечениями. Чего, конечно же, нельзя сказать об Apple. В Apple как раз все понимают. Затем Стив сообщал своим собеседникам, что намерен выйти на их рынок, но играть при этом будет по другим правилам – своим собственным. Руководителей большинства компаний все это не заинтересовало. Они не собирались позволять кому бы то ни было расшатывать свои позиции, даже Стиву Джобсу. Один за другим они вежливо указали ему на дверь.

К рождественским праздникам 2004 года (за несколько месяцев до вывода на рынок телефона ROKR)

Стив еще не нашел провайдера услуг мобильной связи, чтобы заключить с ним сделку на своих условиях. Два месяца спустя, в феврале, Стив полетел в Нью-Йорк на встречу с руководством компании Cingular (которую впоследствии выкупила AT&T). Переговоры состоялись в номере одного из отелей на Манхэттене. Стив использовал все свои фирменные приемы для достижения цели. Он сказал своим собеседникам, что мобильный телефон Apple намного опередит все остальные устройства такого типа. Кроме того, предупредил их, что если он не сможет заключить нужную ему сделку, Apple начнет конкурентную борьбу с их компанией, купив канал беспроводной связи, и станет самостоятельно предоставлять услуги связи потребителям – как это делали некоторые более мелкие компании. (Обратите внимание: Стив никогда не использует на таких встречах ни презентации, подготовленные с помощью PowerPoint, ни другие иллюстративные материалы, ни даже заранее подготовленные заметки. Всю необходимую информацию он хранит в голове, и, как и на выставке MacWorld или презентации по поводу вывода нового продукта на рынок, его слова всегда звучат в высшей степени убедительно, потому что он удерживает внимание присутствующих на предмете своего выступления.)

Руководители Cingular согласились. Они заключили сделку, и условия диктовал производитель, то есть Стив. Компания Cingular могла оказаться в весьма невыгодном положении, если бы Apple не продала так много телефонов, что, конечно же, увеличило количество новых абонентов, пользующихся услугами Cingular. Это был очень большой риск. Однако уверенность Стива в успехе и его дар убеждения и на этот раз сделали свое дело.

Идея формирования отдельной команды, изолированной от влияния и вмешательства со стороны остальной части компании, хорошо показала себя в случае с проектом Macintosh, поэтому Стив решил и впредь использовать такой подход применительно ко всем будущим продуктам. В процессе создания iPhone он очень внимательно относился к вопросам безопасности, делая все возможное для того, чтобы конкуренты не узнали заранее ни об одной детали проекта, касающейся дизайна или технологии. Стив дошел в этом до крайности: все команды, работавшие над разными аспектами iPhone, были полностью изолированы даже друг от друга.