Читать онлайн «Стив Джобс. Уроки лидерства». Страница 46

Здания Canon были построены в традиционном японском стиле, который мы видели повсюду, а вот архитектура корпусов Sony была бы вполне уместна и в Лос-Анджелесе, и в Чикаго, и на Манхэттене. Однако, войдя внутрь, мы увидели, что дизайн помещений в этих зданиях был очень строгим, по американским стандартам даже несколько холодным.

Большим исключением был кабинет генерального директора компании, Акио Мориты. Когда мы вошли, то не могли не заметить, что на стене висит подлинная картина Ван Гога. Акио Морита показался мне человеком западного стиля, очень интеллигентным, утонченным, предприимчивым и умеющим четко формулировать свои мысли. Морита-сан хорошо говорил на английском языке, так же как и другие представители высшего руководства компании. Впоследствии я узнал, что он происходит из древней, почтенной семьи, которая около четырехсот лет занималась производством саке, японской рисовой водки.

Руководители Sony, как и Canon, оказались большими поклонниками Стива, они обращались с ним очень почтительно, почти как с главой государства. В тот вечер они повезли нас на самый необычный ужин, на котором я когда-либо бывал. Нас было шестеро, и сопровождали нас Морита-сан и пять высших должностных лиц компании. Боб Белвилл был отличным спутником во время всех этих мероприятий из-за его незаурядных технических знаний и умения вести себя в обществе. Весьма осведомленный в вопросах культуры, обладающий прекрасной интуицией, он ненавязчиво подсказывал Стиву, как следует себя вести, объясняя тонкости профессиональной этики и традиций японского ужина. И Стив к нему прислушивался.

Ужин, устроенный для нас руководителями Sony, проходил в престижном ресторане, в нем стоял только один стол, а право ужинать там передавалось из поколения в поколение… с одним уточнением: нет никакой гарантии, что сын получит это право после смерти отца.

В тот вечер нас угощали блюдом из рыбы-собаки. Как вы, наверное, знаете, эта рыба очень ядовитая (возможно, самое ядовитое позвоночное в мире), поэтому блюда из нее должен с особой осторожностью готовить только тот, кто точно знает, что делает. Мы все подумали, что если наши японские хозяева доверяют шеф-повару ресторана в такой степени, чтобы есть это блюдо, то и нам не следует бояться. Думаю, если бы кто-то из нас сказал, что не осмелится съесть эту рыбу, тем самым он продемонстрировал бы отсутствие доверия. Если вам интересно, могу сказать, что мясо рыбы-собаки оказалось белым, немного похожим на мясо трески, но безвкусным (по крайней мере так показалось мне). Стив, тем не менее, сказал хозяевам, что ему очень понравилось кушанье и он надеется найти ресторан, где подают такое блюдо, в Америке, чтобы еще раз его попробовать. (В правильном ресторане я бы и сам попробовал это блюдо еще раз – но только для того, чтобы понять, понравится ли мне его вкус во второй раз.)

После целого дня, проведенного в офисе Sony, у меня возникло чувство, что, несмотря на разницу культур, а также на разницу в возрасте (примерно 50 лет), Стив и Морита разделяют поразительно похожие ценности. По сути, всем известно, что Морита-сан всегда создавал только те продукты, которые были нужны ему самому, как и Стив. Кроме того, оба сделали свои компании ярчайшими примерами применения целостного подхода к созданию продуктов.

Таково трансконтинентальное подтверждение отстаиваемых Стивом убеждений: любите то, чем вы занимаетесь. Любите то, что создаете. И доведите его до совершенства.

Слушать беседу этих двоих было равносильно посещению лекции по корпоративным ценностям. Впрочем, как ни печально, возможности взаимодействия между Apple и Sony так и не были использованы: Стив вскоре ушел из Apple, а к тому времени, когда он вернулся, Морита-сан ушел из Sony.

Все мы одобряем инновации и хвалим новаторов, потому что верим в то, что первоклассные продукты обеспечивают большую прибыль. Кроме того, мы просто любим получать удовольствие от в вышей степени инновационных и высококлассных продуктов, которые расширяют наши представления о мире и позволяют делать то, что мы не могли делать раньше. Мы все постоянно стремимся к чему-то новому. В этом смысле мы все принадлежим к тем людям, которые рано принимают новые продукты.

У людей, создающих эти продукты, такое желание возникает намного раньше. Они вынуждены разрабатывать их, чтобы играть с ними и наслаждаться их применением.

Недостаточно только думать о потрясающем продукте и хотеть создать его, необходимо еще и обладать способностью к этому. Откуда она берется?

В случае Стива ее корни надо искать в его сфокусированности, а также в его непреклонном следовании своей стратегии. Однако Стив еще и бизнесмен. Успех инноваций в Apple обусловлен в определенной степени свойственным Стиву интуитивным пониманием того, на какие компромиссы можно пойти, и его готовностью сделать это. Стив всегда готов к очень большому риску ради воплощения в жизнь своего ви́дения. Он готов платить за приверженность инновациям.

Когда Стив стал временным исполняющим обязанности генерального директора Apple, одним из первых шагов, которые он предпринял, было сокращение количества выпускаемых устройств. Одно дело – нарисовать эскиз первоклассного продукта на салфетке и снова и снова обсуждать его на совещании вместе с энергичными инженерами из числа ваших последователей. Но как насчет тех устаревших продуктов, которые до сих пор обеспечивают стабильный доход от продаж?

Не iPod или iPhone, а обычные, ничем не примечательные продукты Apple обеспечивали компании доход и прибыль. Именно они и окупали себя, поддерживая кредитоспособность компании. Каждый из них обеспечивал надежный поток доходов, даже если в некоторых случаях такие потоки были довольно скудными. Прекратить выпуск завоевавших рынок, стабильно продающихся «рабочих лошадок» продуктовой линейки – на такой шаг решился бы далеко не каждый.

Как мы уже видели, именно так Стив и поступил. Он закрыл производство десятков продуктов и направил все свободные ресурсы на четыре оставшихся продукта. Это стало сюрпризом даже для совета директоров компании. В то время должность председателя совета директоров Apple занимал Эд Вулард, генеральный директор DuPont, который сказал: «У нас отвисли челюсти, когда мы узнали об этом»[32]. Отраслевые обозреватели и аналитики Уоллстрит часто настаивали на том, что Стив должен увеличить долю Apple на рынке, продавая товары широкого потребления или расширяя поле деятельности на те сегменты рынка, где компания не была лидером. Стив не поддавался таким уговорам.

«Я так же горжусь тем, чего мы не делаем, как и тем, что мы делаем», – часто говорил он.