Читать онлайн «Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес». Страница 63

Я продолжаю дружить с этим человеком и наблюдаю его новые хаотические предпринимательские усилия. Увы, я оказался бессилен изменить его тип или сделать его эффективнее в рамках его типа, и отведенная мне роль – помогать смотреть на звезды – увы, является сомнительной…

Модель 4F находится в разработке. Мы пока еще не собрали достаточной статистики, но некоторые закономерности уже просматриваются. Я выделю две из них – пока еще в стадии гипотез:

1. Если по одной шкале компания оказалась в середине, то по остальным шкалам она также будет тяготеть к средней отметке.

Эту закономерность легко объяснить низкой энергетикой организации. Чтобы управлять, нужна энергия – и для стратегичности, и для утопичности, и для оппортунистичности, и даже для хаотичности. Энергия требуется, чтобы насадить бюрократизм или чтобы быть самодуром. При отсутствии же энергии организация скатывается к середине каждой шкалы – становится пассивной дезорганизованной нерешительной и попустительской, или, попросту говоря, мертвым пнем.

2. Негативный утрированный полюс по одной шкале довольно часто сочетается с утрированными неэффективными полюсами других шкал. Утопические регламентированные организации или утопические и персонализированные организации встречаются редко. Обычно если уж организация утопическая, то она либо пристрастная, либо бюрократическая. Утопист может наплодить бессмысленную утопическую же бюрократию. Либо он может оказаться персонализатором и принимать решения ad hoc, но его решения, как и его стратегия, будут чаще всего носить пристрастный характер. Таким образом, болезнь одной управленческой функции чаще всего заражает и другие функции.

Если по одной шкале компания оказалась в середине, то по остальным шкалам она также будет тяготеть к средней отметке.

Негативный утрированный полюс по одной шкале довольно часто сочетается с утрированными неэффективными полюсами других шкал.

Нередко встречаются компании, где в неэффективном состоянии находится одна шкала, а три являются эффективными. Однако я склонен считать такое состояние временным явлением: допустил бюрократию – готовься к тому, что через несколько лет компания и по остальным шкалам придет в неэффективное состояние.

Модель 4F находится в стадии активного развития. Что у нас есть на сегодняшний день?

1. Описание основных шкал и их индикаторов.

2. Описание основных 16 типов компаний.

3. Опросник, позволяющий диагностировать компанию с точки зрения ее 4F-типа (по 16 типам); эффективность в рамках каждого типа (каждой буквы) этот опросник не измеряет.

4. Опросник, позволяющий диагностировать менеджера с точки зрения его управленческого 4F-стиля; опять же эффективность управленческого стиля не измеряется.

5. Методология качественного ассесмента организации, который позволяет определить эффективность организации в рамках ее 4F-типа (узнать, является ли она регламентированной или все же бюрократической).

6. Методология экзекьютив-ассесмента топ-менеджера, которая позволяет определить эффективность менеджера в рамках его 4F-стиля.

7. Первичная классификация управленческих инструментов и их настроек с точки зрения 4F-типа организации (какой инструмент будет работать в рамках какого типа организации и какой будет способствовать внедрению какого из типов).

Мы продолжаем набирать статистику, оттачивать наши диагностические инструменты и изучать возможности воздействия на организацию.

Определите тип своей организации по модели 4F.

Определите степень эффективности/неэффективности вашей организации в рамках «своего» типа. Выделите основные причины неэффективности. (Мало энергетики и потому тип по шкале не выражен? Или излишняя акцентуация по какой-то из шкал?)

Определите желаемое направление изменений. Наилучшая постановка задачи для вашей компании – стать максимально эффективной в рамках своего управленческого типа. В некоторых случаях можно поставить цель поменять одну букву (оценку по одной из шкал), но не более чем одну.

Оцените по модели 4F свой стиль управления и его эффективность/неэффективность. Если окажется, что ваш стиль не соответствует типу организации, примите одно из трех решений.

• Поменять тип организации (спорное решение, которое потребует от вас колоссальной энергии, фантастического лидерства и все равно может не реализоваться).

• Изменить свой стиль управления, подстраиваясь под организацию (это тоже весьма непросто).

• Отойти от управления (если вы собственник – наймите менеджеров; если вы наемный менеджер, уйдите в другую компанию или останьтесь, но займитесь выделенным проектом, который сможете организовать по своим правилам).

Оцените управленческий стиль членов вашей топ-команды. Поймите, на кого можно сделать ставку при проведении изменений и кто способствует повышению эффективности управления в рамках вашего типа.

Сформируйте техническое задание на наем топ-менеджеров, которые будут соответствовать желаемому типу вашей компании. С их помощью компания сможет укрепить и повысить эффективность своего типа (или поменять свой тип по одной букве).

Сделайте экспресс-аудит основных управленческих систем с точки зрения их соответствия типу организации. Это поможет вам понять, почему часть систем не работает (или работает формально), и выяснить, какие системы помогают вашей организации быть эффективной, а какие – мешают.

Составьте техническое задание на разработку дополнительных управленческих систем, которые «показаны» вашему типу (т. е. могут сделать организацию вашего типа более эффективной).

Влейте «свежую кровь» в организацию – наймите менеджеров нужного вам стиля управления и внедрите необходимые для организации вашего типа управленческие системы

Я не ставил перед собой цель написать «энциклопедию оппортунизма в бизнесе» – в книге такого объема это невозможно, да и преждевременно: я и мои коллеги продолжаем размышлять на эту тему, наблюдать, обсуждать, спорить, экспериментировать. Поэтому если прочитанные страницы вызвали у вас больше вопросов, чем дали ответов – это естественный (и даже, пожалуй, желанный) результат. Однако, когда я в процессе обдумывания и написания книги делился теми или иными идеями с разными людьми, некоторые вопросы возникали чаще прочих. Ответами на эти вопросы мне и хочется подвести итог.