Читать онлайн «Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес». Страница 54

Такие системы существуют и в некоторых случаях оказываются вполне работоспособными. Известно, что в McKinsey партнеры тратят не меньше двух недель в год на обсуждение консультантов. Они оценивают их по компетенциям, и эти оценки влияют на зарплату, повышение грейда и т. д. В «ЭКОПСИ» на это тратят меньше времени, но, тем не менее, тоже ежегодно обсуждают сотрудников (результаты, компетенции, продвигать, увольнять, в какие проекты включать и т. д.)

Коллективный разум – довольно сильный инструмент. Я неоднократно ставил следующий эксперимент. Группа кандидатов, желающих работать в «ЭКОПСИ», собирается на ассесмент-центр. Люди выполняют упражнения, а наши консультанты-эксперты наблюдают за ними и оценивают их навыки и личные качества. Однако сами кандидаты ведь тоже видят друг друга, и по завершении ассесмент-центра я спрашиваю их: если бы вы были на месте экспертов, кого бы вы приняли на работу в «ЭКОПСИ», кроме самих себя? (Можно поставить вопрос по-другому: спрогнозируйте, кого выберут эксперты. Результат от этого не изменится.) Поразительно то, что рейтинг кандидатов по мнению самих кандидатов в очень большой степени совпадает с рейтингом по оценкам экспертов; более того, оценки участников совпадают с объективными данными заполненных тестов и выполненных упражнений. Как же сами кандидаты определяют, кто плох и кто хорош? Ведь они очень приблизительно понимают требования нашей компании, у них нет квалификации оценщиков, они не видят правильных ответов и бланков для наблюдателей, в ходе ассесмент-центра они заняты не наблюдением за другими, а попыткой показать себя – и тем не менее все вместе они знают, кто лучше и кто хуже подходит для работы в «ЭКОПСИ» (но только все вместе: с оценками экспертов коррелируют усредненные данные, а отдельный человек довольно часто ошибается).

Одна крупная компания, торгующая компьютерной техникой, пользовалась подобным приемом для определения своего ассортимента. Долгое время ассортимент выстраивался на основе маркетинговых исследований, но однажды компания решила заодно опросить и собственных сотрудников, и оказалось, что интегрированное мнение сотрудников лучше прогнозирует рынок, чем данные, которые предоставляют маркетинговые компании. Все вместе сотрудники – продавцы, бухгалтера, экономисты, программисты – знают, какие модели будут наиболее востребованы в будущем году. Надо только правильно их об этом спросить.

Я неоднократно использовал этот прием, внедряя в компаниях игру в тотализатор: все угадывают ту или иную тенденцию рынка, а тот, кто угадал лучше всех, через год получает приз. Тотализатор и призы нужны для того, чтобы пробудить интерес. При этом ключевую ценность представляет обобщенное мнение группы.

В течение 10 лет компания «ЭКОПСИ» входила в международную консалтинговую компанию RHR International. Президентом RHR International все эти 10 лет был замечательный человек Джек Томпсон (сейчас он на пенсии, пишет стихи и неизменно занимает первое место в чемпионате города по стрельбе из ружья). В жилах Джека течет индейская кровь – может быть, отсюда в его характере склонность к приключениям: он развил европейскую сеть офисов, он мечтал об офисах в Китае и Японии, и именно он в 1991 г. рискнул открыть офис в Москве[26].

Я в то время был неопытным консультантом и совсем не менеджером. Помню, как мы обсуждали с ним проект по внедрению в компании нашего клиента системы Performance Appraisal[27] и я показывал ему замечательные формы документов, прописанные по уровням модели компетенций, карьерные маршруты, меню развивающих действий и прочие продукты высоких гуманитарных технологий, разработанные специально для компании клиента. Я был очень горд тем, что мы создали столь совершенную технологию Performance Appraisal.

Посмотрев на все это, Джек сказал: «Что касается меня, то я предпочитаю проводить Performance Appraisal с чистым листом бумаги. Садишься с подчиненным, спрашиваешь его о достижениях, обсуждаешь его сильные и слабые стороны, намечаешь рабочие цели и цели развития. Потом резюмируешь все это на бумаге».

Я был изумлен и обижен: как же так – выходит, все мои великолепные руководства не нужны? Достаточно чистого листа бумаги? А зачем тогда нужен я, консультант, и все мои старания?

Джек действовал в провокационном, почти дзенском стиле. Он задал мне коан про чистый лист бумаги, посмотрел, как я удивляюсь и обижаюсь, а потом объяснил, что да, не все еще менеджеры достигли такого просветления, и когда их много и их навыки далеки от идеала, то нельзя обойтись без костылей – форм, компетенций, меню развивающих действий и прочей замечательной технологической дребедени.

Идея менеджмента с чистым листом бумаги является для меня исключительно привлекательной. При этом очевидно, что она – тот «высший пилотаж», который невозможно положить в основу системы управления всей организации.

Чтобы определить условия, в которых работает метод чистого листа, давайте рассмотрим пример.

Один из самых типичных запросов к консультантам выглядит так: «Помогите наладить взаимодействие между подразделениями». Между продажами и производством, между бухгалтерией и юристами, между отделом закупок и финансами… Каждый считает, что другие что-то не сделали, не дали, дали не тогда, не то и т. д. А эти другие выдвигают встречные претензии: вовремя не сказали, не то попросили, не так описали и все в таком роде.

Вот два очень типичных для этой ситуации утверждения:

1. Это не мое дело, я не должен этим заниматься! Кто должен? Так, может, вы-то как раз и должны?!

2. Почему вы этим занимаетесь? Это же наше дело!

Когда на департамент взваливают новую порцию ответственности, он стремится ее оттолкнуть. Когда ответственность отбирают, департамент тянет одеяло на себя. В результате дело стоит, а руководитель все время занят разбором конфликтов.

Однажды я проводил стратегическую сессию для компании, которая занимается офшорным программированием. Ситуация в компании была плачевной: планы развития систематически срывались, все были друг другом недовольны, бесконечные перепалки и взаимные обвинения делали невозможным хоть сколько-нибудь конструктивный диалог…

Весь первый день сессии мы обсуждали причины провала плана и факторы успеха – и со скрипом обсудили, однако не было ни творческого настроения, ни уж тем более энтузиазма что-либо менять.