Читать онлайн «Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес». Страница 36

2. Если я поставлю своим подчиненным низкие оценки, то сам получу больше. Ну, строгость-то надо проявлять?! Вот я и ставлю низкие оценки! Ну, а заодно моя премия растет. Весьма стимулирует объективность в оценке подчиненных руководителем, не так ли?

Как уже было сказано, я обнаружил эту изумительную систему, когда занимался совершенствованием системы мотивации. На очередном собрании комитета по вознаграждениям я поставил вопрос о том, что в компании действует вредительская система премирования (так и сказал – «вредительская», вспомнил старый советский жаргон), и ее действие необходимо приостановить до разработки новой. Как вы думаете, удалось ли мне провести через комитет такое решение? Нет. Встал один из высших менеджеров компании и сказал, что не надо заниматься критиканством, что да, наверное, в системе есть недостатки, но если мы ее приостановим, то признаем, что в компании были особо плохие управленческие практики, а это негативно отразится на имидже – так что давайте подходить к вопросу взвешенно: порекомендуем менеджменту усовершенствовать систему, а приостанавливать ее действие не будем. С тех пор на разных уровнях компании самым разным руководителям я рассказывал о вредительской стороне этой системы премирования. И никто – никто(!) – ничего не сделал. Система функционирует до сих пор.

Кроме катастрофической недальновидности разработчиков системы в этом кейсе интересен еще один аспект: система просуществовала несколько лет, а компания осталась жива. Одни подразделения грызлись между собой, другие дружили, кто-то ставил своим подчиненным низкие оценки, но большинство руководителей ставили высокие. Иными словами, система не так уж сильно влияла на жизнь организации. И вообще многие ли просчитали, что выгодно занижать оценки подчиненным и подставлять своих коллег? Так что из этого кейса можно сделать еще один вывод: влияние мотивационных схем на поведение сотрудников преувеличено.

И тем не менее систему премирования, завязанную на КПЭ, можно выстроить хорошо, и она будет работать и влиять (больше или меньше) на мотивацию. Когда мы в «ЭКОПСИ» разрабатываем такие системы для клиентов, мы придерживаемся следующих правил:

• система премирования по КПЭ не опускается ниже руководителя подразделения;

• премиальный фонд позиции фиксирован и составляет 30–100 % от годовой зарплаты (у начальника отдела – 30 %, а у топ-менеджера – 100 %);

• коллективные премиальные части (за компанию, за предприятие, за бизнес-направление) есть, но они являются символическими – не более 10 % премиального фонда сотрудника;

• количество КПЭ, в карте сотрудника, – от 3 до 5.

Это позволяет обеспечить премию за достижение планки «вызов» по одному КПЭ в размере от 6 % (для начальников отделов) до 22 % (для топ-менеджеров) годового оклада. А это уже, согласитесь, разумные деньги, за которые стоит побороться.

У описанного выше правильного, логичного и научного подхода, как ни удивительно, есть альтернатива. В качестве иллюстрации я расскажу несколько подлинных историй.

Лет пять назад один исключительно яркий топ-менеджер из Москвы стал генеральным директором крупного металлургического завода.

Он собрал руководителей цехов (это, как вы понимаете, основа завода) и сказал: «Вам многие обещали денег, вешали морковки перед носом и ничего не дали. Я не хочу говорить пустые слова, потому что я деловой человек». После этого он дал каждому конвертик, в котором лежало 5 тысяч долларов. Когда руководители цехов вскрыли конверты и оценили размер суммы, генеральный директор сказал: «Будете хорошо работать – в конце года каждый купит себе новую иномарку».

Естественно, после этого новый генеральный директор с каждым обсудил его задачи: кому больше выпускать, кому уменьшить брак, кому сократить численность. В течение года о деньгах он больше не упоминал. В конце года каждый опять получил конвертик и независимо от конвертика «разбор полетов»: что хорошо, что плохо и какие задачи надо теперь решать.

Заметьте: никаких КПЭ, никаких формул, незаслуженные деньги вначале, интуитивно обоснованная сумма в конце – и все работает. Вы же понимаете (верите, чувствуете), что работает ничуть не хуже, чем карты эффективности и формулы. А может, даже лучше?

Еще один пример, теперь уже про генерального директора машиностроительного завода из местных, который создал следующую оригинальную, «от сохи», систему мотивации начальников цехов. Раз в квартал начальник цеха брал две шапки. С первой шапкой он шел к генеральному директору, директору по производству (отвечает за оперативное выполнение плана) и к главному инженеру (отвечает за оборудование), и каждый кидал ему черный или белый камень: если доволен им – белый, не доволен – черный. Затем начальник цеха шел к своим рабочим, и они тоже кидали ему белые или черные камни во вторую шапку (довольны или недовольны).

Директор пересчитывал камни. Если в «начальнической» шапке было больше белых камней, а в «рабочей» шапке – больше черных, значит, результаты хорошие, но за счет рабочих: все соки выжал, люди недовольны, разбежаться могут – премию начальник цеха не получал. Обратная ситуация: «рабочая» шапка наполнена белыми камнями, а «начальническая» черными – значит, популист, слишком легкую жизнь людям устроил, результата не требует – тем более не даем премию. В обеих шапках в основном белые камни – молодец: и результат дает, и о людях думает – положена премия, ее размер определяет генеральный директор. Ну а если одни черные камни в обеих шапках – пора увольнять. Квартал можно дать на исправление, если потом все по-прежнему – значит, и с людьми по-человечески не может, и результат плохой.

Эта своеобразная «сбалансированная карта показателей» (два показателя, которые уравновешивают друг друга) великолепно работала.

Принципы, на которых держится данная система мотивации, в корне отличаются от изложенных выше:

• доход определяется руководителем;

• сотрудник уверен, что руководитель в этих вопросах справедлив, а значит, и доход будет определен справедливо;

• сотрудник понимает примерный уровень своего дохода, что позволяет ему планировать свою жизнь.

Я сам люблю договариваться со своими менеджерами-неконсультантами так: «Премиальный фонд 50 % от базы, направления работы такие-то, будет меньше 50 или больше 50 – решим в конце года, в зависимости от успеха фирмы и от того, что у тебя получится. Целевые планки обозначать глупо, потому что сейчас не до конца ясно, что будет хорошо и что плохо». Нередко получал ответ: «Хороший подход, меня устраивает, я верю, что ты заплатишь по справедливости». Сам я при этом понимаю, что совсем не с каждым начальником мне как подчиненному было бы комфортно работать по такой схеме. А с другой стороны, если начальник несправедлив, то правильно ли ему доверять задачи и людей?