Читать онлайн «Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес». Страница 25

Методология «ЭКОПСИ» делает процесс грейдирования более полезным для организации: по сути дела мы находим баланс между стратегическим и оппортунистическим подходами, или, говоря иначе, даем компании возможность выбирать между ними. Однако мы не затрагиваем сам принцип: грейды по-прежнему привязаны к позиции. Наш подход можно сравнить с НЭП: от коммунизма не отказываемся, но даем возможность системе выжить – стратегическую идею грейдирования должностей не отменяем, но уходим от жесткой нежизнеспособной искусственно придуманной «стратегической» системы весов, тем самым делая грейды чуть более применимыми.

Если бы нашей целью действительно было удержание людей и облегчение привлечения (а не высшая справедливость), то достаточно было бы проанализировать текучесть, выделить ту ее часть, которая связана с недостаточной оплатой труда (посмотреть, какие позиции у нас стоят незаполненные, убедиться, что вопрос не в нашем ужасном имидже, а только в том, что мы мало платим), а затем скорректировать оклады ровно по тем должностям, где выявлены проблемы. Корректировок было бы не так много, и это был бы сугубо прагматичный (он же оппортунистический) подход. Однако мы проводим большую системную работу, а потом начинаем кроить зарплаты на основе идеи справедливости, что, как уже было показано, является весьма спорным.

У системы грейдов есть и еще одна очевидная проблема: грейды предполагают, что функционал позиций (который мы, по сути дела, и оцениваем) стабилен. На практике же он является стабильным очень редко и лишь в некоторых подразделениях компании.

Система грейдов предполагает стабильность функционала должностей.

Одна из причин нестабильности функционала состоит в том, что у нас всегда чешутся руки что-нибудь реформировать. Некоторые компании настолько устают от реформ, что даже вводят мораторий на организационные изменения. Персонал упрашивает менеджеров: давайте хоть год поживем в одной и той же организационной структуре, – но прогресс не остановить, и, не взирая на мольбы, мы снова и снова беремся за реформы.

Недавно я беседовал в офисе крупнейшей российской компании с вице-президентом, курирующим кадровую работу. Он сказал: «Мы планируем делать систему грейдов, но у меня много сомнений. Во-первых, не слишком ли универсальны шкалы, во-вторых, непонятно, как это поможет наладить карьерный рост, в-третьих… в-четвертых…» В ходе разговора выяснилось, что компания собирается в течение года в два раза сократить центральный офис. Я сказал: «Какое значение имеют названные “во-первых”, “во-вторых” и “в-третьих”, если вы собираетесь кардинально сокращать персонал – а значит, функционал позиций изменится и результаты грейдирования можно будет выбросить?» Вице-президент задумался и спросил: «А может быть, позиции поменяются не сильно?» Мы поговорили о том, что сокращение в два раза возможно только за счет объединения позиций и совмещения функционала, следовательно, в неизменном виде не сохранится почти ни одна должность. Вице-президент согласился. «А что же делать, как платить?» – спросил он. Я предложил инновационную систему грейдов, привязанных к человеку, – звания (об этом будет рассказано чуть позже). «Вы меня убедили», – сказал вице-президент. После этого состоялись заседания многочисленных комитетов, правления компании – и было принято решение делать обе системы: и классические грейды, и звания. Я так до сих пор и не понимаю, почему столь очевидная мысль – бессмысленность грейдирования должностей накануне изменения оргструктуры – была проигнорирована таким количеством умных людей.

Но даже если мы не проводим никаких серьезных преобразований, функционал должностей все равно постоянно меняется. Человек растет – и мы расширяем круг его обязанностей. Пришел на его место новый, слабый человек – и функционал позиции сузился. Вопреки стратегической логике рафинированный научный подход – проектирование позиций с последующим сохранением их в неизменном виде вне зависимости от качеств сотрудников – на практике в чистом виде не работает даже в самых стратегических организациях: мы подстраиваем функционал к способностям людей, а значит, функционал у нас все время плывет, грейд меняется, платить надо то больше, то меньше… И мы вынуждены либо без передышки заново проводить грейдирование, либо плюнуть на систему грейдов и платить, отталкиваясь от качеств сотрудников. Последний вариант чаще всего и реализуется: организация либо вовсе забывает о проведенном грейдировании, либо (если она очень системная) вводит такое количество надбавок и коэффициентов, что они сводят всю систему грейдов на нет.

Интересен вот какой феномен: самая стабильная часть организации – это рабочие производства, потому что здесь практически все диктуется производственными технологиями и оборудованием. Однако именно для рабочих традиционные тарифные системы привязаны к квалификации работника, а не к должности, что, на мой взгляд, очень показательно.

Пытаясь решить описанную проблему, более современные системы заменяют узкие грейды широкими диапазонами – «бендами»[4] и тем самым фактически отменяют идею грейдирования, хотя поддерживают иллюзию упорядоченности.

Однако нет ли все же принципиально иного способа упорядочить зарплаты? Оказывается, есть.

Мы придумали систему, которая решает указанные проблемы за счет изменения базовых основ грейдирования и оплаты труда. Вот ее основная идея: давайте привяжем грейд не к должности, а к человеку, и сделаем не грейды, а звания; фиксированную зарплату будем платить не за функционал, а за квалификацию, и решим, что наша задача – по максимуму использовать оплаченную квалификацию сотрудника. В примере с академиком, который метет улицы, это означает, что мы будем все же платить академику как академику, но используем его ум на благо нашей организации. Если мы не можем это сделать, то нам просто не надо брать на работу академика – возьмем человека с квалификацией дворника.

Основная идея системы званий: привяжем грейд к человеку, а не к должности, и будем платить фиксированную зарплату не за функционал, а за квалификацию.

Эта простая (хотя и революционная) мысль хорошо соответствует нашей прагматической цели: мы хотим удержать сотрудника, а он продает себя на рынке труда в соответствии со своей квалификацией и опытом – значит, для целей удержания ему надо платить зарплату, ориентируясь на его квалификацию и опыт.