Читать онлайн «Техники успешного рекрутмента». Страница 32

Вряд ли стоит заменять виртуальной процедурой возможность лично пообщаться с человеком, если все подразделения компании находятся в одном городе / близлежащих городах, а также в случаях оценки кандидатов на руководящие или ключевые должности в компании.

Основные тесты, используемые при подборе персонала, делятся на профессиональные и психологические.

Профессиональные тесты помогают проверить знания и навыки кандидата в различных областях, например: знание языков программирования, навыки управления транспортными средствами – автомобилем, самолетом, кораблем, знание бухгалтерского и управленческого учета, юриспруденции, навыки устного или письменного перевода и др.

Вопросы для таких тестов составляют профессионалы в соответствующей профессии, и, как правило, ее же представители и оценивают результаты.

Психологические (психометрические) тесты разрабатывают специализированные консалтинговые компании, и рекрутеры могут, пройдя обучение, быть сертифицированы на право проведения таких тестов. В настоящее время разработано большое количество психометрических тестов, которые применяются для одной или нескольких профессиональных групп, стирая границу между профессиональным и психологическим тестированием. Так, например, существует большое количество тестов для менеджеров разных уровней, для студентов и выпускников, для рабочих производственных линий, для специалистов по работе с клиентами и т. п.

При выборе того или иного инструмента тестирования необходимо учитывать следующие факторы:

• соответствие российским экономическим реалиям и стандартам, принятым в конкретной компании, отсутствие дискриминации;

• прикладной характер тестов, их соответствие профессиональной и отраслевой специфике;

• критерии объективности оценки, валидности и надежности результатов;

• удобство в использовании как для рекрутеров, так и для кандидатов (экономия времени, понятные структура и язык, отсутствие узкоспециализированных психологических терминов, несложная процедура администрирования и интерпретации результатов).

Если вы приглашаете стороннего консультанта, необходимо убедиться в его квалификации и проверить сертификацию.

Примеры тестов приведены в приложении 14.

В тех случаях, когда у рекрутера нет возможности встречаться с каждым кандидатом лично, на помощь приходят инструменты удаленного поиска и отбора. Остановимся на двух из них – межрегиональном поиске и видеоинтервью.

Межрегиональным называют поиск персонала, соответствующего требованиям клиента, на всей территории страны или нескольких стран с целью релокации (переезда) в заданный регион и трудоустройства в компанию.

На современном рынке труда тема межрегионального поиска становится все более актуальной. Причин тому несколько, и в числе прочего – экспансия крупных компаний в регионы, порой сильно отличающиеся друг от друга по своему социально-экономическому положению. При этом уровень жизни в регионах по сравнению со столицей в последние годы растет, и население мигрирует не только в крупные, но и в небольшие города. Наконец, страна вступила в давно спрогнозированную эпоху демографического спада, что вызвало острую нехватку квалифицированных кадров, в том числе управленцев всех уровней.

В каких случаях целесообразно прибегнуть к межрегиональному поиску и воспользоваться услугами агентства? Вот несколько примеров.

• Компания абсолютно уверена в необходимости данного сотрудника для развития бизнеса.

• Требуется руководитель высшего звена или редкий специалист узкого профиля.

• Самостоятельный поиск кандидата на данную позицию в регионе ведения бизнеса не дал результатов.

• В компании нет внутреннего кандидата на данную позицию.

• Ценность сотрудника для компании, без сомнений, окупает затраты на поиск и релокацию кандидата.

Специфика межрегионального поиска в нашей стране состоит в том, что средний класс в России (по сравнению с европейским и американским) до последнего времени в меньшей степени был склонен к смене места проживания без вынуждающих причин. Но сейчас эта тенденция меняется – люди стали охотнее переезжать, причем не только управленцы и узкопрофильные специалисты, но и линейные сотрудники, занимающие типовые позиции. Побудительными причинами для переезда служат карьерные возможности, профессиональное развитие и повышение уровня компенсации.

И работодателю, и кандидату необходимо серьезно взвесить все факторы и риски, сопровождающие решение о релокации, а именно:

• переезд сотрудника (и членов его семьи) к месту работы;

• аренда жилья для сотрудника и членов его семьи;

• медицинское страхование сотрудника и членов его семьи;

• трудоустройство взрослых членов семьи сотрудника;

• устройство детей (перевод в детский сад, школу);

• оценка перспектив региона, компании, сотрудника и членов его семьи.

Работодатель должен осознавать, что на этапе принятия предложения, переезда к месту работы и в начале работы кандидат и члены его семьи находятся в стрессовой ситуации, и кандидат может изменить свое решение под влиянием самых различных факторов. Некоторые из них очевидны и прогнозируемы заранее, например:

• отказ одного из членов семьи на любом этапе, в том числе в дороге или на новом месте;

• при первом посещении места работы кандидату показали «потемкинские деревни», и реальность по сравнению с его ожиданиями оказалась более прозаической;

• кандидат осознает, что вознаграждение, о котором он договорился с работодателем, не приносит удовлетворения в связи с иным уровнем расходов в новом регионе проживания.

Соответственно, задача работодателя – на всех этапах предварительной работы с кандидатом тщательно изучать эти зоны риска и постоянно поддерживать с ним контакт, отслеживая малейшие изменения в его мотивации и своевременно развеивая опасения.

Однако есть и труднопредсказуемые факторы, например:

• климат, экологическая обстановка в новом регионе проживания оказывают влияние на здоровье и самочувствие кандидата или членов его семьи;

• в данном регионе совершенно иной характер ведения бизнеса (его криминализация, необходимость лоббирования чьих-то интересов, участия в политике и пр.), и он неприемлем для кандидата на руководящую позицию.

И работодатель, и кандидат, и кадровое агентство должны максимально реалистично оценивать все составляющие релокации, открыто обсуждать возможные и даже гипотетические риски и вместе принимать сбалансированное решение.