Читать онлайн «Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса». Страница 101

Его функции состоят не только в анализе полученных в прошлом результатов, оценке текущей ситуации внутри и вне компании, но и в постановке перед подразделениями и/или отдельными сотрудниками конкретных, измеримых целей.

Цели могут быть поставлены в следующих областях:

• совокупная выручка;

• объем продаж в расчете на одного работника;

• выручка в расчете на одного потребителя;

• чистая прибыль;

• уровни запасов;

• время производства;

• деятельность по сбору платежей.

Многие компании ежегодно, исходя из прошлых данных и прогнозов на будущее, устанавливают цели относительно результатов деятельности в этих и других областях. Цели по результатам деятельности должны быть:

• измеримыми (связанными со специфическими натуральными или стоимостными показателями, а не просто с субъективно воспринимаемыми качественными или количественными характеристиками);

• разумными (основанными на справедливых оценках текущей и прошлой деятельности и сдержанном прогнозе на будущее, а не на недостижимом идеале);

• точными по времени (определяющими четкие временные рамки процесса достижения целей);

• мотивирующими (устанавливающими достижимые и не слишком простые цели – в противном случае мотивация работников окажется сниженной).

Еще один вариант внутреннего планирования – ограничиться решением нескольких ключевых проблем. Внимание менеджмента сосредоточено в первую очередь на усовершенствовании операций, а не на общей оценке результатов деятельности компании. Однако планирование решения проблем не должно замещать комплексное планирование; вы все равно обязаны рассматривать деятельность предприятия в целом. Но вы получаете в свое распоряжение метод, позволяющий сосредоточить ресурсы и творческий потенциал в одной или двух областях с целью существенного повышения результатов деятельности.

Учитывать этапы развития – критически важно. Если у нас сделка на $1 млн, мы сначала даем им только $500 000, а потом, когда они достигают своих квартальных показателей, мы сверяемся с планом и даем им еще 20 %, и т. д.

Решение проблемы может быть поручено отделу или подразделению, но наиболее целесообразно создание специальной группы. Как правило, такие группы формируются из числа сотрудников различных подразделений и отделов компании.

Имейте в виду, что состав участников специальной группы в значительной степени определяет результат. Состоящая исключительно из ветеранов компании, такая группа вряд ли предложит новые подходы к решению проблемы. Вместе с тем, если большинство членов группы не имеют необходимых знаний и опыта ведения реального бизнеса, их рекомендации будут восприняты как недостаточно авторитетные.

Процесс решения проблемы включает в себя следующие этапы:

• Определение проблемы. Менеджмент или сотрудники определяют области интереса или проблем.

• Подбор команды. Ограничьте число участников группы; в нее должны войти те, кто действительно будет способствовать решению проблемы; выбирайте членов команды исходя из интеллекта, установок и знаний сотрудников, а не занимаемой должности или доступа к данным.

• Рассмотрение решений. Устойчивые проблемы часто требуют творческих решений; будьте готовы к изменениям.

• Рекомендации относительно конкретных действий. Предложите изменения или усовершенствования, необходимые для решения проблемы.

Много, если не большинство, крупных корпораций составляют годовые бизнес-планы на уровне компании в целом, подразделений, отделов или команд. Эта книга служит руководством для подготовки плана на любом из этих уровней. Если планирование осуществляется на уровне отделов или команд, в некоторые разделы необходимо будет внести изменения в целях соответствия специфическим условиям. Возможно, вы примете решение вообще отказаться от части разделов.

По мере чтения книги вы должны подогнать представленные в ней материалы к конкретной ситуации. Хотя в книге используется обращение «вы», отдельные задания могут выполняться вашими подчиненными, исследовательским отделом или другими членами команды по планированию. Но принимающее окончательные решения должностное лицо обязано иметь необходимые компетенции в сфере планирования и доступ к исходным данным, что позволяет оценить рекомендуемые сотрудниками планы действий.

Если вы возглавляете крупное предприятие, вам, возможно, потребуется разделить бизнес-план на две части. В одной из них определяются конкретные финансовые цели, а в другой рассматриваются стратегические и долгосрочные проблемы компании.

Одним из основных условий эффективности процесса составления бизнес-плана в крупных корпорациях являются совместные усилия тех, кто находится на вершине иерархической пирамиды, и тех, кто претворяет решения в жизнь. Односторонний процесс планирования, когда в нем принимает участие либо менеджмент, либо простые сотрудники, ведет к формализму, равнодушию и низким результатам деятельности.

В процессе составления бизнес-плана менеджмент обязан:

• сформулировать конкретные цели и подчеркнуть важность процесса планирования;

• установить сроки завершения и выполнения плана;

• определить задания сотрудникам и выделить им время, необходимое для участия в разработке бизнес-плана;

• в случае необходимости пригласить экспертов со стороны;

• выделить необходимые для осуществления процесса планирования ресурсы;

• объективно и чутко относиться к представленным в бизнес-плане результатам и рекомендациям.

На сотрудников компании возлагается ряд специфических обязанностей:

• выявление вызывающих озабоченность областей деятельности и специфических проблем;

• определение необходимых для осуществления процесса планирования ресурсов, включая экспертные знания;

• обеспечение получения необходимых данных и информации;

• честная и тщательная оценка имеющихся данных;

• отношение к процессу планирования как к необходимому и полезному;

• осознание ограниченности своей роли в процессе принятия решений.

Как ни удивительно, но относительно простые вычисления позволяют получить очень интересную информацию о вашей компании и о прибыльности ее деятельности. Даже если сейчас вы уверены в том, что сложные математические расчеты – удел близоруких бухгалтеров, вскоре вы обнаружите, что цифры – это жизненно важные инструменты бизнеса. Особенно полезны ключевые коэффициенты, указывающие на взаимосвязь видов деятельности и количественных показателей.