Читать онлайн «Управление финансово-товарными потоками на предприятиях торговли». Страница 21

3) определение перечня потенциальных конкурентов. При осуществлении этого мероприятия необходимо выявить существующих и потенциальных конкурентов, деятельность которых может в наибольшей степени повлиять на прибыльность продаж продукции предприятия и установить уровень договорных цен на продукцию, производимую существующими конкурентами, и оценить, насколько эти цены отличаются от цен реальных сделок, в том числе за счет различного рода скидок и особых условий продаж.

На основе имеющейся информации о предприятиях-конкурентах, их деятельности в прошлом, персональных особенностей их руководящих работников, организационной структуры, планов развития и иного требуется определить основную цель в сфере ценообразования и проанализировать преимущества и недостатки, имеющиеся в производстве и сбыте продукции конкурентов (например, с точки зрения репутации у покупателей, качества продукции, ассортимента и т. д.).

Вторым этапом процесса разработки ценовой политики стратегии является стратегический анализ. В ходе его выполнения ранее собранная информация подвергается соответствующему анализу, как то:

1) финансовому анализу. Проведение финансового анализа основывается на информации:

а) о возможных вариантах цены;

б) продукте и затратах на его производство;

в) возможном выборе того сегмента рынка, в котором предприятие может завоевать покупателей более полным удовлетворением их требований, либо по другим причинам у него предпочтительные шансы создания устойчивых конкурентных преимуществ.

Финансовый анализ позволит определить предприятию наиболее предпочтительный и выгодный сектор рынка либо посредством дополнительных затрат для удовлетворения требований покупателей продукции более высокого уровня и качества, чем у конкурентов, либо путем совершенствования организации и технологии производства, направленной на удовлетворение требований покупателей продукции того же уровня качества, как и у конкурентов, но с меньшими затратами. При этом необходимо рассчитать величину чистой прибыли от производства (продаж) единицы каждого вида продукции при существующей цене, величину роста объема продаж каждого вида продукции в случае снижения ее цены и при условии увеличения общей величины чистой прибыли предприятия, а также предельное сокращение объема продаж продукции предприятия в случае повышения ее цены, при котором общая сумма чистой прибыли предприятия упадет до существующего уровня;

2) сегментный анализ рынка, в ходе которого необходимо определить, как наиболее выгодно дифференцировать цены на продукцию, выпускаемую предприятием, чтобы максимально учесть различия между сегментами рынка по чувствительности покупателей к уровню цен продукции и по уровню затрат предприятия для наиболее адекватного удовлетворения требований покупателей из различных сегментов.

В этих целях требуется заблаговременно определить состав покупателей в различных сегментах рынка и границы между отдельными сегментами, для того чтобы установление предприятием пониженных цен на свою продукцию в одном из сегментов не мешало установлению более высоких цен в других сегментах. А также следует произвести дифференцирование цен по сегментам рынка, предварительно проанализировав выполнение требований действующего законодательства по вопросам ценообразования;

3) анализ конкуренции. Целью такого анализа является оценка (прогнозирование) возможного отношения конкурентов к намечаемым изменениям цен на продукцию и тех конкретных мер, которые они могут предпринять в ответ.

На этой основе необходимо попытаться определить влияние ответных мер конкурентов на уровень прибыльности и эффективность той ценовой стратегии, которую предприятие предполагает осуществлять на рынке. Целесообразно определить уровень продаж и прибыльности каждого вида продукции, который предприятие реально может достичь с учетом возможной реакции конкурентов, изыскать меры воздействия на конкурентов в целях достижения результатов своей ценовой стратегии и снижения потерь от конкурентной борьбы. Кроме того, необходимо определить возможности предприятия в повышении гарантированности достижения своих целей по объемам и прибыльности продаж продукции за счет сосредоточения усилий на тех целевых сегментах рынка, где ему легче добиться устойчивого конкурентного преимущества, а также выявить те сегменты рынка, в которых стратегически рационально прекратить расходование ресурсов (например, отказаться от производства предназначенной для этих сегментов рынка продукции).

Третьим этапом разработки ценовой политики и стратегии является выбор окончательной ценовой стратегии, являющейся частью общей стратегии развития предприятия.

Простейшим методом регулирования продажных цен является, безусловно, увеличение или уменьшение наценки. В настоящее время в торговле сложились определенные размеры наценок для различных категорий товара, и, хотя они и не являются обязательными, большинство предпринимателей, работающих в сфере торговли, при формировании цен берет их за исходную точку. Однако для продавца может сложиться ситуация, когда при поддержании конкурентного уровня цен наценка опускается до критической точки, т. е. обеспечивает только окупаемость затрат. Работать себе в убыток не захочет никто, но удержаться на рынке надо во что бы то ни стало. Подобная ситуация может возникнуть, скажем, при освоении крупной торговой сетью нового региона, где сложившийся уровень цен заметно ниже, чем тот, на который предприятие привыкло ориентироваться. Минимизация наценки может не дать нужного экономического и «политического» эффекта. В этих ситуациях компаниям приходится срочно применять новые методы ценового регулирования. Напрашивается естественный вывод: если цену повышать нельзя, наценку понижать нельзя, значит, нужно понижать себестоимость товара. Вот здесь без грамотных маркетинговых исследований уже не обойтись. Правда, некоторые руководители начинают снижение затрат с уменьшения (пусть и временного) заработной платы сотрудников. О непопулярности такой меры говорить излишне. Возможно, кадровую реорганизацию провести необходимо, даже в коммерческих фирмах бывают неоправданно раздутые штаты и сотрудники, которых иначе, как балласт, не назовешь. Но в таком случае это должна быть именно реорганизация – выверенная, продуманная, основанная на грамотной кадровой политике. В противном случае в качестве эффекта от такой экономии вы можете получить необходимость заново набирать и обучать половину штата сотрудников (причем, как показывает опыт, первыми уйдут именно грамотные, энергичные, действительно полезные фирме работники).