Читать онлайн «Основы кибернетики предприятия». Страница 131

16. 5. Структура высшего руководства

Мы вполне правильно приписываем успех или неудачу промышленной организации качеству управления. Однако в начале создания динамической модели промышленной деятельности мы обычно исходим из более конкретных факторов. Сперва идут производство, распределение и складские запасы, вслед за ними — правила найма рабочей силы и затем — динамика рынка. После этого можно включить те факторы, которые приводят к усовершенствованию новой продукции.

Так как в динамической модели объединяются основные функции предприятия, мы все более приходим к необходимости завершить общую картину добавлением характеристик выработки решений на высших уровнях управления.

Структура высшего руководства имеет различные формы, различные положения и различное происхождение. Они отличаются друг от друга по смелости, консерватизму, гибкости, быстроте в выполнении решений и по целям, которые они преследуют. Эти особенности отражаются в различных динамических характеристиках процессов управления в разных фирмах. Подобно тому как оперативные функции взаимодействуют друг с другом при выработке характеристик важного динамического поведения, так и взаимодействия между структурой высшего руководства и оперативными отделами будут по-разному благоприятствовать росту и стабильности предприятия.

От разновидности рынков, темпа технологических изменений и других характеристик промышленного предприятия зависят желательные динамические характеристики структуры управления. Разные организационные формы, по-видимому, свойственны производству разного типа изделий. Линия руководства, которая в одной ситуации действует хорошо, в другой сбивается, потому что цикл жизни изделия бывает то длиннее, то короче, или необходимые нормы времени для усовершенствования изделия очень отличаются от времени, требующегося для пуска его в производство, или рынок к одним характеристикам более чувствителен, а к другим — менее.

Существование различных динамических характеристик структуры управления можно проиллюстрировать сравнением фирмы с функциональным подразделением, как на рис. 16–13, с фирмой, пользующейся организационной схемой, показанной на рис. 16–14. При функциональной организации координация различных стадий производства каждого изделия осуществляется высшим руководством, что часто ведет к созданию крупных центральных групп управления, участвующих в выработке практических решений и намечающих последовательность стадий в эволюции производственной идеи от исследования вплоть до реализации на рынке. Здесь делается упор на эффективность каждой отдельной функциональной специальности. Эта организационная форма имеет свои преимущества, если производственные условия изменяются очень медленно. Например, если изделие и его производственные процессы относительно стабильны, то улучшение производительности может быть измерено ежегодными отклонениями в затратах на рабочую силу и использовании материалов[122].

Рис. 16–13. Организация с функциональными подразделениями, в которой последовательные решения о продвижении изделия выносятся руководством фирмы, обычно координационным комитетом.

С другой стороны, при функциональной организации складывается затруднительное положение, когда цикл жизни изделия сокращается. Когда это сокращение становится достаточно заметным, так что продолжительность выработки решений высшим руководством и темп ознакомления функционального отдела с новой идеей и последующего воодушевления ею требуют ощутимого дробления цикла жизни изделия, тогда мы находим, что система функциональной выработки решений в соответствии с рис. 16–13 не выдерживает конкуренции с более мобильной системой, показанной на рис. 16–14.

Рис. 16–14. Организация, в которой ресурсы выделяются для осуществления проекта, а координация решений производится внутри организации лишь в части общей цели.

При такой организации высшее руководство находится в динамических взаимоотношениях с активно действующей частью организаций, которые сильно отличаются от взаимодействий при функциональной организации. Вместо постоянного участия высшего руководства в текущих решениях по каждому отдельному изделию весь круг оперативных решений по этому изделию от исследования до рынка сбыта здесь находится в руках директора и подчиненного ему аппарата, разрабатывающего данное изделие. Этот аппарат никакой другой ответственности не несет. Директор проекта изделия — это не координатор работ, выполняемых независимыми функциональными отделами. Он располагает всеми средствами, прямо подчиненными ему, и эти средства не имеют никакого другого назначения.

В организации, схема которой показана на рис. 16–14, высшее руководство смотрит дальше; здесь контроль осуществляется путем первоначального одобрения целей проекта и его объема, утверждением бюджета и назначением лица, на которое возлагается ответственность за выполнение проекта. Высшее руководство осуществляет непрерывный контроль, рассматривая изменения в запланированном бюджете и объеме работ, наблюдая за продвижением производства и пассивно вмешиваясь путем выдачи разрешений директору проекта продолжать работу, если дела не требуют такого серьезного поворота, когда директор должен быть смещен или программа должна быть отложена. Прогресс работы и ее результаты постоянно находятся под наблюдением, но в первое время — как источник информации для одобрения других новых программ и выявления тех сотрудников, которые обнаруживают выдающееся умение руководить.

В такой организации изделие не испытывает отрицательного влияния перехода от одной функциональной группы к другой и ожидания, пока последняя ознакомится и воодушевится новой работой; эта организация легче справляется с переходом от одной стадии работы к другой. Чтобы работа ее была успешной, организация должна, конечно, иметь такое руководство, которое способно проявить необходимое умение по каждому виду функциональной деятельности.

Динамика длительной эволюции структуры управления интересна тем, что большинство небольших новых фирм начинает с организационной структуры, соответствующей отраженной на рис. 16–14. Когда эти фирмы разрастаются, они переходят к функциональному подразделению, отраженному на рис. 16–13, подгоняемые желанием получить выгоду от эффективности специализации по выполняемым функциям. Эта выгода может быть кратковременной (всего на период в несколько лет). Функциональная организация является плохой школой для той подготовки, какая необходима руководителю программы или члену высшего руководства, а обратный переход от организационной структуры, отраженной на рис. 16–13, к структуре, представленной на рис. 16–14, становится все менее и менее возможным, так как организация прекращает подготовку того рода руководителей крупного масштаба, какие необходимы для понимания взаимодействия всех сторон деятельности предприятия[123].