Читать онлайн «Кризис есть кризис: Лидеры российской и мировой экономики о путях выхода из кризиса». Страница 47

– На мой взгляд, саморегулирование будет эффективным, если его будет осуществлять единая организация, а не группа разрозненных структур, каждая со своими стандартами. Забюрократизированность нынешних аудиторских ассоциаций и объединений, их отстраненность от профессии и нацеленность на коммерческое выживание стали уже притчей во языцех. Видимо, поэтому вопрос о переходе от лицензирования к саморегулированию решался так долго: выжить в условиях, когда потребуются реальные действия по развитию и контролю за профессией, а не их видимость, смогут далеко не все. Сегодня же, несмотря на весомые взносы – в процентах от оборота, которые аудиторы платят за членство в этих объединениях, практической пользы от них мало. Поэтому сейчас в рамках шестерки крупнейших аудиторских сетей мы всерьез обсуждаем идею создания новой СРО, которая объединит в себе лучшую мировую практику. Надеемся, что впоследствии к ней присоединятся и крупные российские компании.

20.02.2009

«Ренессанс Капитал», Председатель правления

Родился 2 сентября 1968 года в Москве. Окончил Московский государственный институт радиоэлектроники и автоматики по специальности «прикладная математика» (1991), в 2002 году получил степень MBA в Колумбийском университете (США). В 1991–1992 годах – научный сотрудник Института новых технологий. В конце 1992 года стал одним из учредителей инвестиционной компании «Ринако Плюс», занял пост генерального директора. В ноябре 1998 года назначен главой департамента фондовых операций инвестиционно-банковской группы «НИКойл». В декабре 1998 года, после слияния компании с «Ринако Плюс», занял посты исполнительного директора и члена совета директоров объединенной компании «НИКойл». В августе 2002 года назначен на должность директора управления клиентских операций инвестиционной группы «Ренессанс Капитал». 25 июня 2007 года стал председателем правления компании. Женат, четверо детей.

«Ренессанс Капитал» – созданная в 1995 году инвестиционно-банковская группа. Имеет бизнес в России, на Украине, в ряде других стран СНГ, а также в странах Африки. Банк специализируется на сделках с акционерным и долговым капиталом, а также на торговле ценными бумагами. Основные акционеры – Михаил Прохоров (50 % минус одна акция) и «Ренессанс Групп» (владельцы – Стивен Дженнингс и топ-менеджеры компании). Согласно данным отчетности по МСФО по итогам девяти месяцев 2008 года, инвестбанк получил прибыль в размере $116 млн, доходы достигли $522,59 млн, активы составили $5,1 млрд.

– После приобретения группой ОНЭКСИМ Михаила Прохорова половины «Ренессанс Капитала» инвестбанк провел массовые сокращения – его покинули около 40 % сотрудников и несколько ключевых топ-менеджеров. С первого дня заключения сделки с ОНЭКСИМом, под контроль которого перешло 50 % минус одна акция инвестбанка «Ренессанс Капитал», металлурги и инвест-банкиры обсуждают, что причиной вашей сделки стало то, что «Ренессанс» не исполнил свои обязательства перед господином Прохоровым и был вынужден отдать часть инвестбанка за долги…

– Это неправда. Я с удовольствием поговорю с теми людьми, которые утверждают, что это так.

– Это топ-менеджеры «Ренессанса».

– Я знаю, как возникла эта информация, но она не соответствует действительности.

– Какие именно услуги «Ренессанс» предоставлял Михаилу Прохорову в прошлом году? По каким сделкам консультировал?

– Мы не можем комментировать клиентские сделки.

– Вы хотите сказать, что все свои обязательства перед Михаилом Прохоровым по сделкам, заключенным до продажи инвестбанка, Вы полностью выполнили?

– Да. Абсолютно все.

– Как можно сохранить корпоративную культуру, проводя массовые увольнения в кризис?

– Год назад можно было спросить, как удается сохранить корпоративную культуру, когда ежегодно количество сотрудников удваивается. Я не знаю, что сложнее. Культуру нельзя пощупать, но она существует. То, что мы строим, между собой мы называем меритократия. Это принцип управления, согласно которому руководящие посты должны занимать наиболее способные люди, независимо от их регалий и былых заслуг. Хотя со стороны часто говорят про «ренессансовскую» жесткость, но я называю это честностью. Мы всегда стараемся быть максимально честными с сотрудниками: когда начались сложности, мы сразу сказали, что вынуждены будем сокращать людей. Платить за то, что компания не может себе позволить, было бы нечестно по отношению к акционерам.

– Вы говорите, что сохранили костяк. При этом за последнее время из группы ушло несколько ключевых менеджеров. Например, давний партнер Стивена Дженнингса Ричард Олферт. Чем был вызван его уход?

– Ричард внес очень большой вклад в развитие «Ренессанса», но приходит время, когда люди понимают, что им нужно двигаться дальше. Ричард сам принял для себя такое решение.

– То есть его уход не был связан с тем, что возглавляемый им фонд прямых инвестиций Renaissance Partners потерял много денег?

– Это не было причиной его ухода. Все прекрасно понимают, что любые инвестиции в private equity сейчас мертвы просто потому, что нет никакой ликвидности. С точки зрения бизнеса активы Renaissance Partners даже сейчас показывают себя довольно неплохо.

– Он был акционером инвестбанка. Как был произведен раздел активов с ним?

– Уход прошел в полном соответствии с акционерными соглашениями.

– В конце января группу покинул также и председатель правления управляющей компании Андрей Мовчан.

– Андрей давно планировал создать и развивать свой собственный бизнес. Насколько мне известно, сейчас он этим и занимается.

– На следующий день после объявления о продаже «Ренессанс Капитала» группе ОНЭКСИМ Fitch Ratings снизило прогноз по рейтингу дефолта инвест-банка. Тогда Стивен Дженнингс говорил, что Вы пытаетесь объяснить им устойчивость вашего положения. И все-таки вам их убедить не удалось – рейтинги снизили также Moody 's и Standard & Poor's.

– Нет ничего удивительного в том, что наш рейтинг снизился. За это время снизился рейтинг России и практически всех российских компаний.