Читать онлайн «Кризис есть кризис: Лидеры российской и мировой экономики о путях выхода из кризиса». Страница 41

– А он членом совета директоров нашего банка стал раньше, чем вице-президентом ВТБ. Сначала он преподавал в Университете Санкт-Петербурга и к ВТБ отношения не имел. Он же не член правления, а вице-президентов в ВТБ, старших и младших, достаточно много.

– Банк экономит на чем-нибудь: какие расходные статьи подверглись наибольшему сокращению?

– Мы плотно прошлись по всем расходным частям. Сократили расходы на рекламу. Ну какая сейчас реклама розницы? При таких ставках какой нормальный человек придет кредит брать? Это один момент. Другой – раньше каждый год мы устанавливали около 100 новых банкоматов, в 2008 году поставили меньше – 30–40, вот еще экономия на затратах. Затраты на хозяйственные расходы, фонд оплаты труда бешеные. Чтобы сократить, снизим темпы развития сети. Раньше открывали по 20 допофисов в год, в этом году откроем один-два. А каждый допофис стоит минимум 10–15 млн руб.

– Премии в 2008 году сотрудникам выплачивались?

– Да, показатели же увеличились. Если планы выполнены, зачем отказываться от вознаграждения? Просто сама система его начисления несколько поменялась. Например, в составе премии большая часть обусловлена получением сверхплановой прибыли, меньшая – плановой. Так вот по сверхплановой прибыли премию за 2008 год мы не выплатили, хотя она была, а за 2007 год выплачивали. Но в 2007 году доля премии за плановую прибыль в общем размере премии была ниже, чем в 2008 году. В итоге получилось примерно одинаково.

– А сокращения были?

– У нас все привязано к показателям. В доходных показателях заложены расходы на оплату труда. Если доходная часть сокращается, чтобы уложиться в план, филиалы могут сократить человека или снизить ему зарплату – это их право решать. Я знаю филиалы, где зарплата уменьшалась, и для людей это было лучше сокращения.

– Ряд банков ставит такие условия реструктуризации, что клиенту проще расстаться с бизнесом в пользу банка-кредитора…

– У всех разное видение банковского бизнеса. Мы не ставим задачу угробить клиента. У нас есть опыт 1998 года. Тогда клиенты выжили, и мы вместе с ними. Какой смысл убивать дойную корову, если ты не пират?! Если же предприятие действительно неспособно работать и приносить прибыль пусть с некоторой отсрочкой, тогда надо банкротить и забирать залоги. Вот мне все говорили: «У тебя долговые бумаги Московской области (облигации Мострансавто), а ей снизили кредитные рейтинги, смотри, прогоришь». И что? В итоге они долг погасили.

– Как вообще Вы согласились на инвестиции в столь сомнительный долг?

– Это была не инвестиция, а помощь. Администрация Московской области попросила помочь, откупив на себя часть их займа на 2 млрд руб., пока Минфин не решит проблему с финансированием. Они выписали нам оферту по этим облигациям, и мы откупили. Потом ряд банков выдали им трехлетний кредит на 35 млрд руб., и вопрос закрылся сам собой.

– Существуют ли иные обязательства Московской области перед банком?

– Мы кредитуем Мострансавто под гарантии областного бюджета. И хочу сказать, что кредиты бюджетным предприятиям одни из самых качественных. Никто не позволит обанкротить область, ни одну, в том числе Московскую. А что касается Мострансавто, посудите сами, это структура, которая во всех районах области имеет автотранспортные предприятия, которые перевозят людей, то есть зарабатывает реальный кеш. Это ж мечта! Помните, Драйзер, когда описывал кризис в «Финансисте», тоже говорил о бизнесе трамвайных конок, который мешками приносил звонкие медяки. Но поскольку предприятие работает на дотации из бюджета, а они выделяются не в режиме онлайн, а с определенной периодичностью, им нужны кредиты на покрытие разрывов ликвидности между дотациями.

– И сколько у вас таких надежных бюджетных клиентов? Они же в основном в Московской области, где у вас исторически тесные отношения с региональными властями…

– Не так уж и много. На связанные с Московской областью бюджетные организации у нас стоит лимит около 6 млрд руб. Всего предприятиям области выдано 45 % кредитного портфеля.

– Сколько еще Вы можете наращивать резервы без ущерба для достаточности капитала банка?

– С учетом субординированного кредита на 50 млрд руб., полученного в августе от голландцев, капитал банка составляет 20 млрд руб., это позволяет иметь порядка 150 млрд руб. кредитного портфеля при наших текущих 100 млрд руб. Пока рост резервов не съедает капитал, получаемой прибыли хватает как на увеличение резервов, так и на докапитализацию. В январе 2009 года мы получили порядка 500 млн руб. прибыли. Из них 300 млн пустили в резервы, остальное – в капитал. Он продолжает расти, но медленнее. Проблема резервов станет острой тогда, когда прибыли на их увеличение хватать не будет. В плане 2009 года закладывали около 5 млрд руб. операционной прибыли, из них 3 млрд руб. уйдет в резервы.

– То есть в ближайший год допэмиссия для вас неактуальна? Ходят слухи, что Вы ведете переговоры о продаже Межпромбанку…

– Переговоров идет много, в том числе общаемся и с Межпромбанком. Мы постоянно получаем предложения. И очень разные. До сих пор есть предложения от западных банков. Инициативы продать бизнес у нас нет. Мы никому не заказывали свою продажу. Но есть понимание, что рано или поздно – в перспективе два-три года – такая необходимость вынужденно возникнет. Со временем, когда появятся первые признаки оздоровления и начнется передел банковского рынка, особенно когда на него снова активно пойдут иностранные банки, этот вопрос встанет остро, иначе из среднего банка можно очень быстро превратиться не пойми во что. Других вариантов привлечения средств для агрессивного развития бизнеса у нас, к сожалению, нет. На субординированные кредиты от правительства мы рассчитывать не можем. Механизм, предложенный властями, таков, что сначала надо внести средства акционеров. А я не олигарх, который имеет, к примеру, нефтяной холдинг: достал деньги из одного кармана и положил в другой.

– Вы видите проявление признаков готовящегося передела российского банковского рынка?

– Я не готов сказать, кто сейчас наращивает мышцы, видимо, тот, у кого есть на это свободные деньги, например от другого бизнеса. Тот же Прохоров купил банк, может, он. Сейчас есть кому выдавать кредиты. Допустим, есть у меня хороший клиент, который растет и развивается, и ему уже нужен кредит не на 100 млн в год, а на 150 млн, а я ему не могу такой кредит дать. Вот тогда и сможет более сильный игрок у нас запросто хлеб забрать. Или есть здоровые клиенты проблемных банков, которые посыпались, с ними же должен кто-то работать. За год теоретически можно хорошо вырасти – с 10 млрд баланса до 50 млрд.