Тамара Орлова - Управление знаниями. Как превратить знания в капитал

Читать онлайн «Управление знаниями. Как превратить знания в капитал». Страница 83

Автор Тамара Орлова

Анализ. Заложенные средства анализа позволяют реализовывать деятельность организации в соответствии с ее стратегией и моделировать различные ситуации. Аналитические ресурсы систем ERP помогают разрабатывать решения, обеспечивающие снижение затрат (например, за счет уменьшения времени складского хранения, планирования загрузки мощностей, ресурсов, подбора оптимальных поставщиков и сроков поставок) или увеличение выручки (за счет своевременности обработки клиентских заказов и обеспечения более высокой скорости их регистрации).

Принятие решений. Соответствующая система может оказать существенную помощь в процессе принятия решения, в частности на этапах формирования альтернативных решений, расчета возможных последствий. Системы ERP дают специалисту, принимающему решения, ту информацию, на основании которой он может выдвигать решения с минимальной долей риска.

Организация, которая оперативно и качественно решает задачи, связанные с управлением производством, имеет большие преимущества перед своими конкурентами. Грамотный подход к реализации проекта внедрения систем ERP поможет изменить в лучшую сторону показатели общей эффективности ведения бизнеса, а именно:

• улучшить качество обслуживания клиентов и заказчиков, взаимоотношения с поставщиками, увеличить количество клиентов и поставщиков (вследствие более оперативного выполнения заказов);

• повысить эффективность всего производственного процесса за счет оптимизации функций прогнозирования и планирования производственной деятельности (в частности, закупок материалов, загрузки мощностей);

• сократить сроки выпуска новой продукции за счет оптимизации производственных процессов и производственных операций;

• снизить издержки, связанные с управлением производством, сократить непродуктивные расходы и уменьшить себестоимость продукции;

• оптимизировать управление оборотными средствами за счет значительного уменьшения складских запасов, увеличить оборачиваемость товаров и доходы организации.

Системы ERP для российской организации – не просто инструмент для управления ее ресурсами, а скорее новая идеология ведения бизнеса.

От управленцев и персонала требуется не только соответствующая квалификация (знание новых методик и стандартов управления, их преимуществ), но и определенная «психологическая готовность», которая зависит от корпоративной культуры: насколько сотрудники готовы к своевременному выполнению заданий, принимают новшества, осознают значение автоматизации организации для перспективного развития.

Успех перехода к новой идеологии во многом зависит от позиции руководителя организации. Он должен не только четко понимать цели и задачи внедрения новых технологий и управлять процессом, а быть идейным вдохновителем всего проекта. Российский руководитель во многом пока недооценивает свою роль в процессе внедрения систем. Он может не касаться технологических составляющих, но управлять изменениями и реформами организации, чем, по сути, и является внедрение систем ERP, может только руководитель.

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМ ERP В КОМПАНИИ «АЭРОФЛОТ»

Акции «Аэрофлота» котируются на российских и зарубежных фондовых биржах. Внедрение систем ERP обеспечивают прозрачность финансовой деятельности компании как для зарубежных, так и для российских акционеров. Учетная политика компании должна отвечать и отечественным стандартам бухгалтерского учета, и зарубежным стандартам финансовой отчетности, поэтому информационная система обеспечивает формирование бухгалтерской отчетности в соответствии с различными стандартами. Еще в начале 2000 г. единой корпоративной сети в компании не было, автоматизация была «лоскутной»: в подразделениях функционировали небольшие локальные программные комплексы, учет осуществлялся вручную. Формирование материально-стоимостного баланса всей компании каждый раз оказывалось сложнейшей задачей.

В начале 2000 г. в «Аэрофлоте» стартовал проект по созданию современной корпоративной сети, основанной на технологиях Интернета, который должен был охватить подразделения компании в Москве (аэропорт «Шереметьево»), и ее представительствах в различных странах мира. На базе этой инфраструктуры началось создание единой корпоративной информационной системы. За ее основу решено было взять системы ERP «SAP R/3». Решающую роль сыграло наличие у компании SAP решения, уже адаптированного к специфике крупной авиакомпании. При внедрении системы были привлечены внешние консультанты. Последнее условие было немаловажным, поскольку «Аэрофлот» не мог позволить себе откладывать начало проекта в ожидании подготовки собственных специалистов. Начало проекта было совмещено с началом обучения группы внедрения. Такой подход обладает преимуществами, поскольку пользователи автоматизированной системы постоянно общаются с квалифицированными специалистами, оперативно и грамотно решая возникающие проблемы.

Внедрение системы «Аэрофлот» начал с основных затрат с тем, чтобы обеспечить прежде всего оптимизацию запасов, контроль над расходами и их управляемость. Работа над статьями расходов с привлечением системы «SAP R/3» привела к формированию обоснованной программы снижения издержек компании, которая является для нее целеполагающим документом. В результате осуществления этой программы расходы компании удалось сократить на 10 %. Поскольку до внедрения системы в каждом из 11 структурных подразделений компании велась своя бухгалтерия, актуальной задачей информатизации было внедрение сквозного учета в масштабах всей компании с целью получения консолидированной информации о доходах и расходах.

Схема внедрения систем ERP приняла вид отдельных проектов со строго описанными результатами:

• внедрение сквозного учета дебиторской и кредиторской задолженности, учета финансовых средств, консолидация информации

о взаимоотношениях с контрагентами;

• внедрение системы управления материальными потоками, полномасштабного бухгалтерского учета в комплексе наземного обеспечения перевозок;

• внедрение системы учета и планирования запасов, поддержки централизованной закупочной деятельности. Интеграция бухгалтерского учета, материально-технического снабжения, сбыта с планированием заявочных компаний по товарно-материальным ценностям и управлением техническим обслуживанием, а также ремонтом оборудования;

• внедрение полномасштабного бухгалтерского учета во всех отделах бухгалтерии структурных подразделений, стандартизация ведения учета, формирование консолидированного баланса авиакомпании.