Читать онлайн «Управление знаниями. Как превратить знания в капитал». Страница 73

Стратегии управления знаниями направлены на то, чтобы создать новую стоимость, реализованную в продуктах, людях и в процессах с помощью рационального формирования и использования знаний в организациях. Основная цель этих стратегий – увеличение эффективности использования всех имеющихся ресурсов организации, внедрение инноваций, совершенствование обслуживания клиентов, снижение потерь от неиспользуемых интеллектуальных активов.

Успешная реализация стратегий управления знаниями способна повысить эффективность деятельности как коммерческих, так и некоммерческих организаций.

• Отделы управления знаниями.

• Сетевые организации.

• Оболочечные организации.

• Стратегические альянсы.

• Сообщества профессионалов.

• Автономные команды.

Становление и развитие экономики, основанной на знаниях, изменяет содержание внутрикорпоративной деятельности и трансформирует организацию бизнеса многих компаний. Постепенно изменяются и организационные формы их деятельности. Новые формы организации в большей мере нацелены на обмен знаниями, опытом, а также на генерирование новых знаний и эффективное их использование.

Во многих крупных и средних организациях создаются отделы управления знаниями. Как правило, они трансформируются из IT-отделов, получая при этом дополнительные функции по обучению персонала, стимулированию обмена знаниями, информационному наполнению внешних коммуникаций, стратегическому планированию, маркетингу и НИОКР.

Более того, в последнее время многие организации вводят специальную должность директора по управлению знаниями. В разных организациях эта должность называется по-разному: в McKinsey – директор по знаниям, в Skandia – директор по интеллектуальному капиталу, в Buckman Labs – директор по передаче знаний, в Dow Chemical – директор по интеллектуальным активам. В обязанности этих управляющих входят следующие функции:

• создание и использование инфраструктуры передачи знаний, включая библиотеку, базы знаний, человеческие и компьютерные сети, центры НИОКР;

• взаимодействие с внешними поставщиками информации и знаний;

• содействие процессу создания новых знаний в рамках стратегического планирования, маркетинговых исследований и НИОКР;

• мониторинг интеллектуального капитала организации;

• формирование и реализация стратегии управления знаний.

Директор по управлению знаниями объединяет в себе многие функции. Часто в его компетенцию входят IT-отделы; он занят внедрением соответствующих социальных технологий взаимодействия работников («мозговые атаки», «разбор полетов», формирование сообществ профессионалов и пр.), обучением персонала, мотивацией обмена знаниями и пр.

В обычной жизни зачастую мы используем название «сетевая организация» или «сеть» применительно к торговым сетям (Metro, Achan и пр.), организациям, осуществляющим сетевой маркетинг (продажа биодобавок, некоторых косметических товаров и пр.). Однако этими примерами все разнообразие сетей не исчерпывается. Современные технические средства позволяют строить масштабные локальные и глобальные телекоммуникационные сети. Уникальной и эффективной глобальной сетью такого рода является Интернет.

Многие организации, среди которых можно отметить ведущие глобальные консультационные компании, также представляют собой высокоэффективные разветвленные сети. На самом деле любая организация – это своеобразная сеть, деловые связи предпринимателя, что тоже сеть. Таким образом, сеть – это любая устойчивая система связей между людьми и организациями.

Сеть – это не только связи внутри организации, но и внешние ее связи со всеми контрагентами.

В современных условиях не так важно продать свою продукцию сегодня и сейчас. Главное – выстроить сеть приверженных потребителей и продавать свой продукт во время всего его жизненного цикла. Эффективные сети позволяют приобретать постоянных клиентов, с которыми выстроены продуктивные отношения, а потребители имеют возможность самостоятельно участвовать в создании продукта или услуги, ориентированных на потребителя.

При создании компании-сети организация разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в юридическом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли). На смену централизованным приходят федеративные структуры.

В основе построения сетевых компаний и их взаимодействия друг с другом лежат не узкая функциональная специализация, доказавшая на практике свои недостатки (увеличение количества уровней управления, большой объем усилий по координации и т. п.), не строго иерархический принцип взаимодействия, а интеграционные процессы в управленческой деятельности. Традиционные иерархические структуры управления дополняются многочисленными горизонтальными связями.

Сети из компаний могут быть представлены двумя организационными моделями. Первая – сеть, формирующаяся вокруг крупной организации. Последняя, представляющая собой ядро сети, собирает вокруг себя компании меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. Крупная организация занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком, и сеть становится иерархизированной. Мелкие компании попадают в зависимость от более мощного партнера.

Вторая модель – сеть компаний, близких по масштабам. Большинство компаний, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане увеличивают устойчивость друг друга, что очень важно для всех.

ПРИМЕРЫ СЕТЕВЫХ КОМПАНИЙ

Характерный пример сетевой компании – фирма ABB (Asea Brown Bovery), гигантская промышленная транснациональная корпорация, производящая электротехническое, энергетическое и металлообрабатывающее оборудование. Годовой оборот – 24 млрд долл.; 108 тыс. человек, занятых во многих областях бизнеса, работают в 100 странах мира. ABB состоит из 337 филиалов, которые, в свою очередь, имеют в своем составе независимые компании, а те – разделяются на центры прибыли, общее число которых доходит до 3 тыс. Каждый центр прибыли ведет свой баланс, составляет отчет по прибылям и убыткам, владеет собственными активами и сам непосредственно обслуживает потребителей. Каждый центр прибыли управляется одним менеджером с 3–4 помощниками.