Читать онлайн «Управление знаниями. Как превратить знания в капитал». Страница 110

5) политика компании – обеспечить работу каждому сотруднику вне зависимости от текущей ситуации;

6) все решения принимаются в свете того, что они верны для компании в целом в длительной перспективе, а не в данный момент;

7) потребители – единственная причина существования компании. Чтобы обслуживать их надлежащим образом, необходимо поставлять продукты и услуги, которые обеспечат экономическую выгоду и высокую добавочную стоимость;

8) необходимо творчески подходить к решению проблем – только так можно обеспечить высокое качество продуктов и услуг;

9) высокие этические принципы должны стоять во главе угла при ведении бизнеса, чтобы каждый мог гордиться принадлежностью к компании;

10) компания ответственна на индивидуальном и корпоративном уровне за то, как ее оценивают другие люди, поэтому необходимо постоянно заботиться о престиже.

Одними стимулами задачу обмена знаниями между сотрудниками организации решить нельзя. Вот почему так важно от внутренней установки «знания есть власть, и делиться ими не следует» перейти к новой, более перспективной установке: «свободный обмен знаниями есть источник успеха организации и личности». Переход от одной установки к другой – сложный процесс, но от него зависит эффективность стратегий управления знаниями. Это крупномасштабное изменение, которое касается и мотивационных элементов, и обучающих систем, и критериев, и показателей деятельности организации. Оно касается также формирования новых отношений, направленных на эффективное использование персональных знаний и знаний организации. Инвестирование в доверие в современных организациях подчас значительно важнее, чем инвестиции в оборудование.

Как сделать так, чтобы культура знаний как неотъемлемая часть организационной культуры была понята и осознана каждым работником и отражалась на его поведении? Эта задача решается с помощью социальной технологии, которую условно можно назвать «развитие эмоционального интеллекта». Суть технологии заключается в том, что сотрудники тратят все свои силы, энергию и эмоции на создание лучшей в мире (в стране, регионе, городе) организации.

Наличие эмоционального интеллекта у конкретного человека означает разумное поведение в эмоциональной области, что, в свою очередь, подразумевает объединение таких свойств, как осознание, анализ и контроль своих эмоций, понимание позиций других людей и участливое к ним отношение, умение устанавливать контакты и строить отношения с окружающими. Если эти особенности присущи организации, то у организации сформирован эмоциональный интеллект. Его развитие в рамках организационной культуры позволит постоянно иметь интеллектуальный задел и разумно распоряжаться интеллектуальным потенциалом.

Имеются такие способы развития эмоционального интеллекта, как формирование группового самосознания, закрепление лучших традиций и создание корпоративной религии.

Самосознание команды выражается через отношение к общему настрою группы, через заботу о каждом члене группы. Члены коллектива, обладающие групповым самосознанием, чутко улавливают внутренние переживания индивидов, перенимают друг у друга эмоциональные импульсы, как положительные, так и отрицательные.

Высокий уровень группового самосознания позволяет команде принимать решения о том, что и как ей следует делать, вместо того, чтобы слепо повиноваться бессмысленным распоряжениям или зависеть от настроения отдельных членов.

О проявлении группового самосознания рассказывает в своей книге Д. Гоулман. Джанет, лидер крупной страховой компании, придя в новое подразделение, с порога отмела все старые методы работы и, жертвуя людьми, стала агрессивно проводить свою политику кардинального обновления. В итоге она своими действиями «сплотила команду вокруг нового дела: любой ценой увидеть провал начальницы». Джанет не учла, что негласные, но могущественные нормы, которые господствовали в компании до ее прихода, довольно крепко эмоционально связали членов команды, которые даже гордились тем, что всегда поддерживали друг друга в трудные времена. Таким образом, новый лидер, не имея навыков эмоционального интеллекта, не сумел поднять групповое взаимодействие на более продуктивный уровень[106].

Уровень группового самосознания необходимо учитывать при создании кроссфункциональных команд, которые также являются создателями новых знаний в организации и отличаются рядом особенностей эмоционального интеллекта. Кроссфункциональная команда – это группа, состоящая из сотрудников различных функциональных подразделений организации (научные исследования, инжиниринг, маркетинг, финансы, управление людскими ресурсами и т. д.), сконцентрированных на решении конкретной задачи.

Чтобы достойно принимать вызовы новой эпохи, движимой знаниями, необходимо создать широкий диапазон стилей работы, навыков и взглядов на вещи. Самоорганизующиеся команды, к которым относятся кроссфункциональные, в силу своей природы отличаются разнообразием мышления, креативностью и инновационным подходом к развитию.

Кроссфункциональные команды призваны решать различные задачи, начиная с разработки общей концепции и заканчивая улучшением социальных аспектов совместной работы. Такие команды могут быть созданы, в частности, для дизайна и разработки новых продуктов; выбора и внедрения новых технологий; совершенствования цепочки превращения услуг в прибыль; сокращения себестоимости продукции.

КАК СДЕЛАТЬ РАБОТНИКА ИГРОКОМ КОМАНДЫ?

Бывший исполнительный директор General Electric, легендарный Д. Уэлш, советует руководителям:

• поставьте общую цель, достойную уважения;

• излучайте заряд положительных эмоций и энергии;

• помогайте нижестоящим руководителям стать выдающимися лидерами;

• создавайте разнородные кроссфункциональные команды;

• облегчайте «перекрестное опыление» идей;

• расставайтесь с теми, кто не хочет играть в команде.

Соединение нескольких индивидуальных точек зрения в рамках общего понимания проблемы необходимо, но не достаточно для запуска процесса создания новых знаний. Социально сформированные концепции должны быть восприняты участниками на индивидуальном уровне так же, как и члены организации или отделы компании признают ценность какого-нибудь нового инструмента путем тестирования и экспериментирования с ним. Возможно, в этом заключается главная особенность эмоционального интеллекта кроссфункциональных команд. Нонака, один из основателей теории управления знаниями, называет этот процесс кристаллизацией. Степень полезности этой концепции с точки зрения членов организации определяет, по-настоящему ли поверят в нее все сотрудники. Создание кроссфункциональных команд представляет собой преобразование индивидуальных знаний в корпоративные на основе процесса их умножения и в ходе социальных взаимодействий между членами команды.