Читать онлайн «Продажи и управление бизнесом в розничном банке». Страница 29

Мы опишем некоторые практические наработки по внедрению такой системы в работе розничных офисов банка, основной услугой которых является отправка денежных переводов в страны ближнего зарубежья.

Первоисточником методики бережливого производства является производственная система Toyota (Toyota Production System), или сокращенно TPS. Описывать базовые принципы этих систем и методик не имеет смысла, так как существует огромное количество литературы, подробно анализирующей примеры их внедрения на разных предприятиях в разных странах. Опираясь на эти методики, мы можем выделить основные факторы, на которые следует обратить внимание:

— личное наблюдение и анализ всех процессов;

— воспитание команды, понимающей необходимость бережливого производства;

— добавление инноваций в процесс производства в виде эксперимента.

Личное наблюдение и анализ всех процессов. Ничто не может заменить личного наблюдения за реально протекающим производственным процессом. Только так можно объективно оценить необходимость модернизаций и изменений — на основании одних лишь цифр и отчетов редко удается понять, что действительно происходит на местах. Если вы несколько дней проведете внутри производственного процесса, многие вопросы уйдут сами собой. Наблюдение за деятельностью подразделения позволяет к тому же выявить первопричины проблем, что невозможно сделать на основании управленческой отчетности.

Воспитание команды, понимающей необходимость бережливого производства. Люди не любят перемен и всячески противятся любым инновациям. Так как ваш банк вряд ли называется Toyota, и он с самого начала не применял в своей деятельности Toyota Production System, методика бережливого производства будет воспринята трудовым коллективом негативно. Чаще всего люди боятся, что в результате ее внедрения сократится потребность в рабочих местах и они потеряют работу, поэтому важно донести до всех, что методика бережливого производства направлена на оптимизацию бизнес-процесса и никто из сотрудников не будет сокращен вследствие ее внедрения. Более того, возможность оптимизации затрат положительно отразится на размере вознаграждения всех участников процесса. Хотя, если до этого момента организация применяла «американизированную» стратегию работы с персоналом, доказать, что теперь вы «белые и пушистые» будет совсем нелегко. Необходимо начать с посещения рабочих коллективов, анализа на месте текущей деятельности, общения с коллективом, т. е. придется «выйти в народ», чтобы сотрудники поняли: руководитель не «великий и ужасный царь горы», которому сверху ничего не видно. Важно поддержать инициативы по оптимизации производственного процесса на местах и назначить в каждом коллективе руководителя группы.

Инновации в процесс необходимо добавлять в виде эксперимента. До того как организация пришла к необходимости внедрения бережливого производства, она как-то функционировала, и, скорее всего, не очень плохо, если она работает до сих пор. Нет необходимости разрушать все до основания и на обломках строить что-то новое. Любая инновация должна внедряться постепенно, вначале в качестве пилотного проекта и лишь затем, оценив все плюсы и минусы и отладив процесс, ее можно переносить на всю систему. Возможно, многие из работающих процессов не так уж и плохи, поскольку они смогли доказать свою состоятельность. Необходимо лишь наладить взаимодействие между разными подразделениями и прочими участниками производственной цепочки.

Переходя к практическому опыту, обратим внимание, что количество процессов даже в небольшом дополнительном офисе обычно составляет несколько десятков, и их можно разделить на три основные направления:

1) обслуживание клиентов;

2) бэк-офисные функции;

3) хозяйственные вопросы.

Конечно, желательно подходить ко всем этим вопросам в комплексе: применять, например, карточки «канбан» для сокращения канцелярских и хозяйственных запасов и «вытягивать» документооборот от момента формирования документов при обслуживании клиента до их передачи в группу последующего контроля, чтобы не возвращаться к ним снова.

Остановимся на наиболее важном вопросе — процессе обслуживания клиентов. Именно здесь имеется наибольшее поле для модификаций.

Оптимизация бизнес-процессов при отправке переводов физических лиц без открытия счета. Визуальный контроль позволил описать процесс отправки перевода в виде определенной последовательности действий и сформулировать предложения по оптимизации (табл. 10.1).

Рассмотрим подробнее предложения по оптимизации.

1. Расположение пакета документов (клиента или банка) на одном листе. В процессе визуального наблюдения за оформлением перевода было выявлено, что основное время сотрудника банка уходит на оформление целого пакета кассовых и расчетных документов. Оформление включает в себя следующие действия: напечатать документы, подписать их у клиента, оторвать экземпляр клиента (для приходных кассовых ордеров), сформировать пакет документов для передачи клиенту. При этом все отправляемые переводы можно условно разделить на четыре основные группы, в зависимости от вида валюты у клиента (табл. 10.2).

Таким образом, для каждой группы операций можно определить количество листов формируемых документов (табл. 10.3).

Для уменьшения количества документов необходимо изменить их группировку. При осуществлении перевода формируются два комплекта документов: комплект клиента и комплект банка. В зависимости от группы операций, описанных ранее, формируемые документы можно разделить на те, что формируются всегда, и те, что формируются для определенной операции (табл. 10.4).

Таким образом, необходимо разместить на одном листе все документы, которые требуется передать клиенту, а на втором — все документы, которые остаются в банке. Больше всего места занимает заявление на перевод, в основном из-за лишней информации, которая не имеет особой ценности для клиента, а также не является обязательной в соответствии с требованиями регулятора (табл. 10.5).

Пример сформированного пакета документов (экземпляр банка и экземпляр клиента) представлен ниже.

2. Использование идентификационной карты клиента. Всем клиентам, осуществляющим переводы в любом офисе банка, могут выдаваться идентификационные карты, содержащие их уникальный номер. Карты не персонифицированы, уникальные номера в сквозной нумерации печатаются на них заранее. В программном комплексе при внесении данных клиента указывается номер карты, и карта с этим номером выдается клиенту. Клиентам, данные которых уже были занесены в базу данных до введения карточной программы, при очередном посещении офиса банка также выдается карта, ее номер заносится в состав данных клиента в программном комплексе.